tag:blogger.com,1999:blog-317698722012-01-18T10:14:06.439-08:00Gestión de Personas - Llevar de la mano a la máscaraJoachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.comBlogger711100tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-40368869161797048102008-04-03T11:23:00.000-07:002008-04-03T11:26:47.284-07:00Identificación y Análisis del Problema<br />¿Tiene Usted un sistema de información efectivo para obtener datos sobre el tiempo perdido debido a los accidentes ocurridos fuera del trabajo?<br /><br />¿Se analiza la información de avisos de ausencia para determinar los días hombre perdidos debido a los accidentes de los familiares?<br /><br />¿Se obtiene información de su asegurador o de su departamento de seguros acerca del numero de accidentes de los familiares que tienen como consecuencia costos directos para el empleador?<br /><br />¿Se ha analizado la información de perdidas y se ha calculado el costo total que para su organización representan las lesiones y muertes fuera del trabajo y de la familia?<br /><br />Con que frecuencia se comunica por escrito la información sobre costos y otros impactos de los accidentes fuera del trabajo y de las lesiones y muertes de los familiares a todos los niveles de la gerencia<br /><br />Educación de Seguridad fuera del Trabajo<br /><br />¿Están recibiendo los trabajadores información adecuada sobre los "poco críticos" que están causando las lesiones y muertes fuera del trabajo?<br /><br />¿Se discute la seguridad fuera del trabajo y de la familia en reuniones de grupo?<br /><br />¿Con que frecuencia se ha dedicado reuniones de grupo a seguridad fuera del trabajo y de la familia en los últimos 12 meses?<br /><br />¿Se mantiene registros de las actividades y programas de seguridad fuera del trabajo de la organización?<br /><br />¿Se incluye a los miembros de la familia en cualquier programa de educación y de promoción de seguridad fuera del trabajo?<br /><br />¿Con que frecuencia se ha enviado comunicaciones escritas a los empleados sobre seguridad familiar y fuera del trabajo en los últimos 12 meses?<br /><br />Indique los programas y actividades de seguridad fuera del trabajo que se ha designado a los miembros de la familia en los pasados 12 meses:<br /><br />Concursos<br />Cartas<br />Revistas<br />Hojas de Calculo<br />Boletines<br />Banquetes<br />Almuerzos<br />Ferias<br />Anuncios de radio/TV<br />Mensajes telefónicos<br />Programas escolares locales<br />Provisión de oradores para la comunidad<br />Entrenamiento de Primeros Auxilios para los miembros de la familia<br />Otros<br />Biblioteca de Referencia<br /><br />Ayudas para Reuniones de Grupo<br /><br />¿Existe un suministro adecuado de material para dar charlas, guías de charlas especificas, tarjetas con puntos clave disponibles para su uso por los supervisores?<br /><br />¿Con que frecuencia se hace un inventario de estos materiales?<br /><br />¿Se tiene adecuadas ayudas visuales disponibles para su uso por los supervisores en reuniones de grupo y en programas de entrenamiento?<br /><br />Películas<br />Diapositivas<br />Filminas<br />Modelos<br />Exhibiciones<br />Catálogos Disponibles<br /><br />¿Cuántos catálogos de instituciones reconocidas en seguidas/control de perdidas, que suministren materiales audiovisuales de apoyo para los programas, tiene la organización?<br /><br />¿Cuántos catálogos corrientes de equipo de protección de seguridad tiene la organización?<br /><br />¿Están todos juntos en una localización central?<br /><br />¿Están disponibles para los supervisores y otros miembros de la gerencia?<br /><br />Exigencias Legales<br /><br />¿Existen copias de las disposiciones legales vigentes, tanto nacionales, estatales como municipales?<br /><br />¿Están juntas en una localización central y están disponibles para todos los miembros de la gerencia?<br /><br />¿Son enviada en forma regular para conocimiento del personal clave de la gerencia?<br /><br />¿Se distribuye alguna de estas publicaciones o un extracto de sus artículos entre los supervisores?<br /><br />¿Se provee alguna revista de seguridad/control de perdidas para todos los trabajadores?<br /><br />Textos Generales de Referencia<br /><br />¿Tiene su organización una biblioteca central con textos de referencia seguridad/control de perdidas?<br /><br />¿Esta la biblioteca de referencia disponible para todos los miembros de la gerencia?<br /><br />¿Contiene la Biblioteca a lo menos 10 textos principales en seguridad/control de perdidas?<br /><br />¿Existe una lista de todos los libros mas relevantes localizados en otras áreas de la organización?<br /><br />¿Esta lista disponible para todos los niveles de la gerencia?<br /><br />¿Tiene la organización un sistema de comprobación y de solución para controlar los materiales de referencia?<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-4036886916179704810?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-26388919464446346122008-04-03T11:17:00.000-07:002008-04-03T11:18:36.292-07:00<a name="_Toc526345401">1. Introducción</a><br /><br />En general, cualquier organización establece y mantiene un programa de capacitación y entrenamiento para su personal en materias de seguridad como parte de su sistema de gestión con el propósito de ir controlando los riesgos como a su vez entrar en un proceso de mejoramiento continuo de sus operaciones.<br /><br />Bajo esta perspectiva, una adecuada estructuración de esta capacitación crea las condiciones de incrementar la efectividad y eficiencia global de la organización.<br /><br />Esta estructura se divide en dos grupos de materias:<br /><br />a) Gestión de Conciencia hacia el Trabajo Excelente<br /><br />Materias que tienen por finalidad sensibilizar como también entregar metodologías a los colaboradores con relación a una orientación hacia el trabajo excelente, en el sentido de “modificar conciencia” y “crear conciencia” con relación al trabajo excelente, a saber y en forma conceptual:<br /><br />1. Calidad Integral<br />2. Mejoramiento Continuo<br />3. Mejoramiento de Conductas<br />4. Medio Ambiente<br />5. Identificación y Evaluación de Riesgos<br /><br />b) Instrumentos Operacionales<br /><br />En general el objetivo es entregar al participante herramientas prácticas para resolver sus problemas de seguridad en el trabajo a través de una metodología de cinco pasos, a saber:<br /><br />1. Distinguir Peligros/Fallas/Errores<br />2. Instrucciones de Procedimiento Standard<br />3. Entrenamiento / Diálogo de Seguridad<br />4. Análisis de Accidentes<br />5. Control/Auditoría<br /><br />b) Materias Operacionales<br /><br />Con relación al tratamiento y manipulación de sustancias peligrosas, como por ejemplo ácido sulfúrico, a saber en forma indicativa:<br /><br />1. Materias Peligrosas, características y manejo del ácido sulfúrico, técnicas de primeros auxilios<br />2. Formulación de Planes de Contingencia, actuación en casos de emergencias con Acido Sulfúrico, prevención y control de incendios y de derrames.<br />3. Formulación de Plan de Prevención de Riesgos, Inspecciones<br /><br />2. Alcance<br />El alcance de cada una de estas materias depende de las características de la organización, su grado de implantación de modelos de gestión, sus perspectivas y formación de sus colaboradores.<br /><br />Es al cliente quién le corresponde definir la profundidad y tópicos a entregar a sus colaboradores.<br /><br />3. Contenidos Generales de las Materias Indicadas<br /><a name="_Toc526345402">En general y en forma muy genérica, se describen los objetivos de las materias enunciadas: </a><br /><a name="_Toc526345403"> </a><br />3.1. Gestión de Conciencia hacia El Trabajo Excelente<br /><br />3.1.1. Calidad Integral<br /><br />El objetivo particular de este curso es comprender que para alcanzar la excelencia operacional es necesario preocuparse por la calidad integral de nuestro trabajo, es decir, la necesidad de ocuparse por el resultado del negocio, la seguridad en nuestras operaciones y el cuidado de nuestro medio ambiente.<br /><br />3.1.2. Mejoramiento Continuo<br /><br />El objetivo particular de este curso es comprender que un camino para lograr la excelencia operacional es el mejoramiento continuo del trabajo. Bajo este objetivo se introduce el concepto de proceso y su aplicación práctica, técnicas de análisis y discusión (tormenta de ideas) construcción de diagrama causa – efecto, gráficos de control y planilla de control.<br /><br />3.1.3. Mejoramiento de Conductas<br /><br />El objetivo de este taller está destinado a develar o explicar nuestro modelo de comportamiento, nuestras conductas, el proceso motivacional, conductas preventivas y de riesgo, la formulación de metas y su cumplimiento.<br /><br />3.1.4. Medio Ambiente<br /><br />El objetivo de este curso es fomentar el cuidado del medio ambiente como parte integral de nuestro trabajo. Durante esta capacitación se introducen los conceptos básicos de medio ambiente (aspectos e impactos ambientales), análisis de inputs – outputs a los procesos, criterios básicos para evaluar los aspectos ambientales.<br /><br />3.1.5. Identificación y Evaluación de Riesgos<br /><br />La finalidad de este curso es proveer metodologías para la identificación y evaluación de riesgos a las personas, bienes físicos y procesos asociados como también al medio ambiente con la finalidad de eliminarlos o mitigarlos. En cada empresa, cada integrante tiene conocimientos específicos sobre peligros, riesgos, por lo tanto es relevante á descubrir tales conocimientos, sistematizarlos y en función de estos antecedentes desarrollar los Planes de Seguridad y Contingencia.<br /><br />3.2. Materias Operacionales<br />3.2.1. Instrumentos operacionales<br /><br />El objetivo de este curso es entregar al participante un conjunto de herramientas de fácil aplicación para iniciar el proceso de control de los riesgos en su trabajo<br />3.2.2. Materias Peligrosas, características y manejo del ácido sulfúrico, técnicas de primeros auxilios<br /><br />El objetivo del curso es entregar una visión general sobre materias peligrosas (ejemplo ácido sulfúrico), su codificación según normas internacionales, preparación de fichas de seguridad y conocer y aplicar técnicas para controlar el agravamiento de lesiones causadas por accidentes tecnológicos.<br /><br />3.2.3. Formulación de Planes de Contingencia, actuación en casos de emergencias (ejemplo con Acido Sulfúrico), prevención y control de incendios y de derrames.<br /><br />Este curso tiene como finalidad formular un plan de contingencia en función de los riesgos y aspectos ambientales identificados, el establecimiento de una organización, responsabilidades y procedimientos para su control como también de actuación en caso de emergencias, en especial en caso de derrames.<br />3.2.4. Formulación de Plan de Prevención de Riesgos e Inspecciones<br /><br />El curso tiene por finalidad el establecimiento de metas, las tareas a desarrollar, responsabilidades, el rol de los Comité Paritarios y otros aspectos en función de la identificación de los riesgos y aspectos ambientales más significativos.<br /><br />El establecimiento de un Sistema de seguridad – orden y salubridad, el diseño y aplicación de inspecciones.<br /><br />Un elemento relevante en esta materia, corresponde a disponer de un instrumento de observación de la conducta de las actividades más relevantes.<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-2638891946444634612?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-86260475313470960602008-04-03T11:07:00.000-07:002008-04-03T11:10:13.550-07:00Objetivos del Taller<br /><br />Las Unidades de Negocio representan hoy en día una forma de organización que permite a las empresas incorporar mayor eficiencia, lograda por la reducción de complejidad que se produce en la organización. De ahí la importancia de conocer los fundamentos y características de esta forma de organizarse las empresas y de las ventajas que se pueden lograr si se aplican en forma correcta.<br /><br />Este Taller tiene por objetivo entregar los conceptos básicos en la conformación de unidades de negocios, sus características, y forma de accionar, destacando las ventajas de este tipo de organizaciones.<br /><br />Al final del Taller los participantes estarán en condiciones de reconocer la aplicabilidad de Unidades de Negocios a la Empresas, comenzando por el proceso de planificación estratégica, implantación de la estrategia y evaluación de la misma; estarán en condiciones de conformar los sistemas administrativos a saber: Planificación, Estructura Organizacional, Sistemas de Información y Sistemas de Recompensa en la Unidad de Negocios. <br /><br /><br />Temas de Análisis<br /><br />1. Definición y Características de las UEN<br /> <br />2. Concepto de Estrategia<br /> <br />3. Proceso de Planificación Estratégica<br /><br /> 4. Desarrollo de la Estrategia de Negocio<br /><br /><br /><br />Información Adicional<br /><br />El Taller contempla la discusión y análisis de los temas en estudio, complementando la exposición teórica con el análisis de un caso real.<br /><br />Además se considera la realización de ejercicios prácticos con la finalidad de que los participantes reconozcan la aplicabilidad de los conceptos.<br /><br />El material utilizado será de alto contenido gráfico, mostrando modelos y esquemas de fácil recordación.<br /><br />Duración: 12 Horas. Jornada diaria de 8 horas.<br /><br />Taller para la Gestión de Unidades de Negocios<br /><br /><br />Primer Día<br /><br />Definición y Características de las Unidades de Negocio<br />Hora<br />Objetivo<br />Temas a Tratar<br />Método<br />8: 00 -9:00<br />Identificar que es una Unidad de negocios<br />Conceptualización de Unidades de Negocio<br />Fundamento de Unidades de Negocio ( Lean Management)<br />Ventajas y Desventajas<br />Ejemplificación Caso<br />Exposición<br /><br /><br />Discusión sobre Planificación<br />Hora<br />Objetivo<br />Temas a Tratar<br />Método<br />9:00 - 10:00<br />Introducción al Concepto de Planificación Estratégica.<br />Noción del Concepto de Planificación<br />Enfoque Antiguo v/s Enfoque Estratégico<br />Instrucción Conversacional Pregunta ¿ Que se entiende por planificar?<br />10:00 - 10: 30<br /><br />Café<br /> <br />Concepto de Estrategia<br />Hora<br />Objetivo<br />Temas a Tratar<br />Método<br />10:30 - 11:00<br />Obtener un consenso sobre el concepto de estrategia entre los participantes del Taller.<br />Definición de Estrategia<br />Características<br />Exposición<br /><br />Proceso de Planificación Estratégica<br />Hora<br />Objetivo<br />Temas a Tratar<br />Método<br />11:00 - 12:00<br />Discutir en profundidad los pasos o etapas en un proceso de Planificación Estratégica.<br />Descripción del Proceso de Planificación Estratégica<br />Misión del Negocio<br />Ejemplo Caso<br /><br />Exposición<br />12:00 - 13:00<br />Realzar aspectos del entorno y del interior de la organización que se deben considerar al elaborar las estrategias.<br />Estrategia Competitiva<br />Análisis de la industria<br />Análisis Interno<br />Exposición<br />13:00 - 14:00<br /><br />Almuerzo<br /><br />14:00 - 15:30<br />Aplicación de conceptos aprendidos en la exposición.<br />Ejercicio en Grupo.<br /> Desarrollo de Casos<br />Grupal<br />15:30- 16:00<br />Evaluación del ejercicio desarrollado.<br />Revisión General Caso Analizado. Comentarios<br />Discusión Intergrupal<br /> <br />Desarrollo de la Estrategia de Negocio<br />Hora<br />Objetivo<br />Temas a Tratar<br />Método<br />16: 00 - 16:30<br />Estudiar en forma práctica como establecer una UEN y los principales sistemas administrativos para su operación.<br />Definición de Objetivos y Metas<br />Definición de Negocios<br />Caso. Segmentación de Negocios<br />Exposición<br />16: 30 - 17:00<br />Favoracer la internalización de los conceptos estudiados a través de ejercicios.<br />Construcción de Precios<br />Caso<br />Ejercicio<br />Exposición<br />Trabajo Práctico<br /> <br />Segundo Día<br />Desarrollo de la Estrategia de Negocio<br />Hora<br />Objetivo<br />Temas a Tratar<br />Método<br />8:00 - 9:00<br />Identificar conceptos de contabilidad de costos para operacionalizar las UEN.<br />Definición de Centros de Responsabilidad<br />Características<br />Tipos de Centros de Responsabilidad<br />Caso<br />Exposición<br />9:00 - 10:30<br />Estudio de las principales herramientas utilizadas para medir la gestión de una organización, aplicables a las UEN.<br />Control de Gestión<br />Control Presupuestario<br />Control Financiero<br />Otros Indicadores<br />Caso. Convenios de Desempeño<br />Exposición<br />10:30 - 11:00<br /><br />Café<br /><br />11:00 - 12:00<br />Práctica de conceptos estudiados.<br />Ejercicios. Análisis de Caso<br />Grupal<br />12:00 - 12:30<br /><br />Revisión de Casos<br />Discusión Grupal<br />12:30 - 13:30<br /><br />Almuerzo<br /><br />13: 30 - 14:30<br />Extraer conclusiones y puntos más relevantes de los temas tratados.<br />Resumen<br />Destacar la Importancia de las UEN<br />Caso UG PR<br />Discusión General de los Temas Tratados<br /><br />Bibliografía<br /><br />A &amp; M Consultores, Curso de Control de Gestión, Diciembre 1995<br />Briceño Muñoz Ingrid Paola, Memoría para optar al título de Ingeniero Comercial, : “ Modelo de Control de Gestión UG PR”, Universidad de Valparaíso, 1996.<br />Conferencia Sobre las Unidades de Administración Autónoma, Majluf Nicolás<br />Contratos de Servicios Año 1996, Superintendencia Prevención y Control de Riesgo Operacional 1996.<br />Convenios de Desempeño entre la UGA Servicios y Suministros y sus Unidades de Gestión, Subgerencia Servicios y Suministros, 1995.<br />Informe Final Proyecto Cambio de Gestión, Asuntos Públicos 1995.<br />Joachim Seefeldt, “ Acuerdo Marco Unidades de Gestión “, División El Teniente 1995<br />Joachim Seefeldt, “ Planificación Estratégica Superintendencia Prevención y Control de Riesgo Operacional”, División El Teniente 1995<br />La Seguridad una Ventaja Competitiva, Asuntos Públicos 1995.<br />Langton Clarke y Cía. Ltda., Estudio General de Remuneraciones, División Recursos Humanos, Departamento Consultoria, Langton Clarke 1995<br />Le-Blanc Arturo Palma, Dirección de Organizaciones, Editorial Dolmen 1993<br />Maj-Luf - Hax Nicolás, Gestión de Empresa con una visión estratégica, Editorial Dolmen 1993<br />Plan de Desarrollo Estratégico. El Desafío de la Competitividad, Asuntos Públicos 1995.<br />Porter Michael, Ventaja Competitiva, Editorial Cecsa 1987<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-8626047531347096060?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-60089980877383495242008-04-03T11:00:00.000-07:002008-04-03T11:05:34.164-07:00Objetivo General<br /><br />El participante al finalizar el curso el participante estará en condiciones en tomar medidas atropométricas, elaborarlas estadísticamente y diseñar artefactos simples a la medida del hombre.<br /><br />Objetivos Específicos<br /><br />1. Describir los fundamentos y métodos para tomar medidas antropmétricasa.<br />2. Describir los métodos estadísticos y el tratamiento estadístico de las medidas antropométricas<br />3. Desarrollar a través de un ejercicio práctico un artefacto simple a la medida del hombre. <br /><br />TEMARIO<br /><ol><li>Antropometría</li><li>Estadística</li><li>Fundamentos de la Ergonomía</li><li>Conceptos Básicos de Estadística}</li><li>Fundamentos de la Antropometría, medidas del cuerpo, medidas geométricas del cuerpo </li><li>Cálculos Básicos, Medidas de tendencia central, medidas de dispersión, Ejercicios</li><li>Ecuaciones de dimensión </li><li>Distribución Normal ,ejercicios</li><li>Antropometría Laboral</li><li>Concepto de hombre medio, Población y Muestra, Correlación </li><li>El Espacio de Trabajo </li><li>Factores como la edad, entorno social, sexo</li><li>Taller Práctico de toma de medidas corporales, diseño de un artefacto sencillo a la medida del hombre</li><li>Análisis de Casos Prácticos<br /><br />SUGERENCIAS METODOLOGICAS: </li></ol><p>El Curso se dará alternadamente entre Antropometría y Estadística<br />Curso Eminentemente Práctico con muchos ejercicios </p><p><br />Material</p><p>A los alumnos se le hará entrega de un manual de consulta</p><p>Duración </p><p>24 horas cronológicas<br /> </p><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-6008998087738349524?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-27067263997213053942008-03-31T15:43:00.000-07:002008-03-31T15:45:05.089-07:00A)Un equipo de trabajo es un grupo pequeño de personas, cuyas capacidades individuales se complementan y que se comprometen conjuntamente para una causa común, lograr metas altas, operar con una metodología de trabajo común y compartir las responsabilidades.<br />1. Temario<br />2. Comunicación<br />a) La base del sistema social<br />b) „Usted tiene un problema con sus comunicaciones“<br />c) Efectividad de las Comunicaciones<br />d) El concepto de comunicación<br />e) Comunicación Organizacional<br />f) Redes de conversaciones<br />g) Conversación para la Acción<br />3. Proceso de Satisfacción<br />4. Grupos<br />a) Funcionales<br />b) De Tarea<br />c) De Interés<br />d) Amistades<br />5. Etapas de desarrollo<br />a) Aceptación Mutua<br />b) Comunicación y toma de decisiones<br />c) Motivación y Productividad<br />d) Control y Organización<br />6. Equipos de Trabajo<br />7. Aprendizaje de Equipos de Trabajo<br />a) Diálogo y la discusión<br />b) Rutinas defensivas<br />c) Práctica y desempeño<br />8. Taller (Aprender Activo)<br /><a name="_Toc296840728"></a><a name="_Toc296840340"></a><a name="_Toc296840293"></a><a name="_Toc296840181"></a><a name="_Toc296832088"></a><a name="_Toc296831726"></a><a name="_Toc296831468"></a><a name="_Toc296831043"></a><a name="_Toc296827991"></a><a name="_Toc296827837">a) Comunicación Verbal, Escrita y Gráfica</a><br />b) Desarrollo de Reuniones<br />c) Yo como Moderador<br />d) Técnicas de Aprendizaje<br />e) Instrucción en el Trabajo<br /><br />B. Desarrollo del Negocio<br />1. Objetivos Estratégicos Divisionales<br />2. Políticas Divisionales<br />3. Caso Base y Plan de Desarrollo División<br />4. Caso Base y Plan de Desarrollo UG PR<br />a) Comparación Objetivos UG PR y CB-PD <br />b) Evaluación y Elección Alternativas<br />c) Proyección Organización <br />d) Proyección Dotación<br />e) Proyección Ingresos y Costos <br />5. Mutual Virtual<br />a) Entorno Legal<br />b) Benchmarking<br />c) Perspectivas<br />6. Mercado<br />a) Interno<br />b) Externo<br />7. Procedimiento de Facturación<br />8. Presentación Estado de Resultados<br />9. Análisis Estado de Resultados<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-2706726399721305394?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-52402280656653069462008-03-31T11:13:00.000-07:002008-12-11T02:56:25.755-08:00<a href="http://2.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/R_FS90P_srI/AAAAAAAAAHI/wyV0jMSlL5A/s1600-h/Diapositiva2.JPG"></a><br /><div><a href="http://1.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/R_FSzkP_sqI/AAAAAAAAAHA/OR71iCgPD6Y/s1600-h/Diapositiva1.JPG"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5184015691937723042" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; CURSOR: hand; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="http://1.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/R_FSzkP_sqI/AAAAAAAAAHA/OR71iCgPD6Y/s200/Diapositiva1.JPG" border="0" /></a><br /><br /><div><a href="http://2.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/R_Eql0P_spI/AAAAAAAAAG4/8WOBKNv2ii4/s1600-h/Diapositiva4.JPG"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5183971475249410706" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; CURSOR: hand; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="http://2.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/R_Eql0P_spI/AAAAAAAAAG4/8WOBKNv2ii4/s200/Diapositiva4.JPG" border="0" /></a><br /><br /><br /><div><a href="http://1.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/R_EqgkP_soI/AAAAAAAAAGw/XjHN87iMEkw/s1600-h/Diapositiva5.JPG"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5183971385055097474" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; CURSOR: hand; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="http://1.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/R_EqgkP_soI/AAAAAAAAAGw/XjHN87iMEkw/s200/Diapositiva5.JPG" border="0" /></a><br /><br /><br /><br /><div><a href="http://2.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/R_Eqa0P_snI/AAAAAAAAAGo/V-JUmV2xtIs/s1600-h/Diapositiva6.JPG"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5183971286270849650" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; CURSOR: hand; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="http://2.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/R_Eqa0P_snI/AAAAAAAAAGo/V-JUmV2xtIs/s200/Diapositiva6.JPG" border="0" /></a><br /><br /><br /><br /><br /><div><a href="http://2.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/R_EqR0P_smI/AAAAAAAAAGg/kZ5ExToR2OY/s1600-h/Diapositiva7.JPG"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5183971131652026978" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; CURSOR: hand; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="http://2.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/R_EqR0P_smI/AAAAAAAAAGg/kZ5ExToR2OY/s200/Diapositiva7.JPG" border="0" /></a><br /><br /><br /><br /><br /><br /><div><a href="http://1.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/R_EqIkP_slI/AAAAAAAAAGY/6QmwJcN59Ns/s1600-h/Diapositiva8.JPG"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5183970972738237010" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; CURSOR: hand; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="http://1.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/R_EqIkP_slI/AAAAAAAAAGY/6QmwJcN59Ns/s200/Diapositiva8.JPG" border="0" /></a><br /><div><div><div> </div></div></div></div></div></div></div></div></div><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-5240228065665306946?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-85752898271951509962007-04-17T16:38:00.000-07:002007-04-17T16:48:21.111-07:00<span style="color: rgb(0, 153, 0);">1.- PROPOSITO</span><br /><br />Establecer normas generales y específicas la ejecución del trabajo de terreno y que sirvan como guía a los consultores al momento de realizar la actividad.<br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">2. POLITICA DE PREVENCION DE RIESGOS Y MEDIO AMBIENTE</span><br /><br />Considerar que los consultores y su espíritu de trabajo en equipo tienen orientación al cliente, constituyendo la plataforma fundamental para el éxito de los proyectos que desarrolla.<br /><br />Es por ello que asumen el compromiso con el resguardo de la integridad física y salud de ellos mismos, de las personas con quienes interactúan y del medio ambiente, basado en los siguientes principios:<br /><span class="fullpost"><br /><ul><li>La prevención de riegos y medio ambiente es parte integral de todos los proyectos y trabajos que ejecuta la empresa al considerar que los incidentes, accidentes y lesiones son evitables. </li><li>El desarrollo de acciones programadas y continuas permiten mantener en todo momento condiciones de riesgos controladas en nuestras actividades, para lo cual se tiene un método sistemático y evaluable para lograr dicho objetivo.</li><li>Existe el compromiso de la empresa en la ejecución de las acciones preventivas y correctivas, logrando que todos los consultores asuman sus responsabilidades y participación en los planes que se desarrollen en materia de prevención de riesgos y medio ambiente.</li><li>La empresa cumple y exige el cumplimiento por parte de quienes conforman el staff permanente y los consultores asociados de esta política, de todas las disposiciones legales y normas, disposiciones y procedimientos tanto internos como de nuestros clientes.</li><li>La empresa colabora de manera proactiva en la prevención de la contaminación y la protección del medio ambiente, a través del cumplimiento de la reglamentación vigente y la aplicación de las políticas ambientales de nuestros clientes.</li><li>La empresa asume y acepta este compromiso, participando y entregando los recursos para la aplicación de los programas de Prevención de Riesgos y Protección Ambiental en todos los trabajos que realiza. La empresa revisará esta política anualmente.</li></ul><br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">3.- OBJETIVOS</span><br /><br /><ol><li>Ejecutar el trabajo de terreno en forma segura.</li><li>Evitar lesiones a las personas, daños materiales y/o a la propiedad.</li><li>Evitar daño al medio ambiente.</li></ol><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">4.- ALCANCE</span><br /><br /><ol><li>Visita a terreno, presentación de la metodología y el programa de trabajo.</li><li>Aplicación de la Norma/Estándar, reglamento de Gestión de Riesgos, Ambiente y Calidad para Empresas Contratistas</li></ol><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">5.- RESPONSABILIDADES</span><br /><br /><ol><li>El Jefe de Proyectos velará por el cumplimiento de la política de Prevención de Riesgos y Medio Ambiente.</li><li>El Jefe de Proyectos dará las instrucciones específicas para el trabajo en terreno y capacitará a los consultores en la normativa relacionada con la seguridad de las instalaciones correspondientes.</li><li>El Consultor es responsable del uso de los elementos de protección persona, la aplicación de los procedimientos y de informar cualquier condición de salud que le impida hacer trabajo de terreno en altura entre 2.500 y 3.000 s.n.m.m. </li></ol><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">6.- REQUISITOS PREVIOS PARA EL DESARROLLO DE LA TAREA</span><br /><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">6.1.- PASES DE ACCESO A FAENA</span><br /><br />El equipo consultor deberá contar con pases para el ingreso a faenas, otorgado por el Departamento de Protección Industrial. Deberá mostrarlo al ingreso a las instalaciones y también deberá dejar constancia de su salida en los controles correspondientes.<br /><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">6.2.- EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL</span><br /><br />Es obligatorio el uso de:<br /><ul><li>Casco de Seguridad</li><li>Chaleco Reflectante </li><li>Protectores auditivos</li><li>Respirador de doble filtro</li><li>Guantes de seguridad de cabritilla</li><li>Lentes o Antiparras de Seguridad transparentes, con protección lateral</li><li>Zapatos con caña y con puntilla de acero</li></ul><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">6.3. HERRAMIENTAS DE TRABAJO</span><br /><br /><ol><li>Computadores tipo Notebook (Se registrarán en el Edificio Institucional, de acuerdo a procedimiento)</li><li>Impresora</li><li>Cámaras fotográficas, grabadoras y/o filmadoras: su uso debe ser autorizado por el Director de Estudios y por el área usuaria.</li></ol><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">6.4. VEHICULOS</span><br /><br />La empresa contratista usará vehículos y conductores autorizados por el Departamento de Protección Industrial y deberán respetar en todo momento la reglamentación para la conducción en la zona industrial, en especial la velocidad y el uso de cinturones de seguridad<br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">7.- ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION</span><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);"> </span><br />Objetivos:<br /><br /><ol><li>Conocer y tomar conciencia de las consecuencias sobre la seguridad, medio ambiente y salud ocupacional, de sus actividades de trabajo y de los beneficios del mejoramiento de su desempeño personal.</li><li>Conocer las posibles consecuencias en caso de apartarse de los procedimientos de operación especificados.</li></ol><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">7.1. Entrenamiento y capacitación antes del inicio de las actividades.</span><br /><br />Todo el equipo consultor recibirá una charla de inducción y/o capacitación específica, Esta charla estará relacionada con el contrato, acerca de los riesgos físicos y ambientales específicos de las áreas en las cuales intervendrá el equipo consultor. Se incluirá el protocolo de comunicación necesario para el funcionamiento del<br /><br />proyecto.<br /><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">7.2. Entrenamiento y capacitación durante las actividades.</span><br /><br />El equipo consultor recibirá diariamente una charla de seguridad por parte del Jefe de Proyectos que contempla la evaluación del día anterior y la prevención de los riesgos en terreno durante el día de trabajo.<br /><br />También recibirán instrucciones de seguridad por parte del Supervisor a cargo del grupo en la visita a terreno.<br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">8.- NORMATIVAS Y CONDUCTAS DE SEGURIDAD</span><br /><br /><ol><li>Aplicación de la Norma/Estándar, reglamento de Gestión de Riesgos, Ambiente y Calidad para Empresas Contratistas </li><li>Antes de comenzar la maniobra el consultor revisará el estado de sus elementos de protección personal, los cuales deberán encontrarse en óptimas condiciones de uso y proceder a su cambio si se detectará alguna falla (se registrará en la bitácora diaria).</li><li>El consultor deberá participar, si es requerido, en exámenes de alcotest u otros exigidos por la empresa mandante.</li><li>El equipo consultor estará siempre guiado por un Supervisor del área usuaria. En caso de requerir ingreso a un área confinada, deberá solicitar los correspondientes permisos al Jefe de Proyectos.</li><li>El consultor está impedido de energizar, des-energizar, poner en marcha u operar equipos o maquinarias para los cales no están capacitados o autorizados.</li><li>En el caso de requerir el uso de medios computacionales u otros del cliente, deberá contar con la autorización correspondiente por parte del Jefe de Proyectos.</li><li>El consultor debe conocer los compromisos, derechos y obligaciones laborales contenidas en el reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad de su empresa.</li></ol><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">9.- RIESGOS CRITICOS</span><br /><br />Visita a terreno :<br /><ul><li>Caídas de distinto y mismo nivel</li><li>Caídas de materiales</li><li>Proyección de Partículas</li><li>Golpes por o contra objetos</li><li>Cortes en extremidades </li></ul>Conducta:<br /><ul><li>Estar atento a las condiciones de las instalaciones.</li><li>No apartarse del grupo.</li><li>Seguir estrictamente las instrucciones del Supervisor.</li><li>Uso de los Elementos de Protección Personal en todo momento.</li></ul><br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">10. EMERGENCIAS</span><br /><br />El consultor que sufra un accidente, por leve que sea, y aunque lo considere sin importancia, o que se sienta enfermo debido a una posible causa relacionada con su trabajo, está obligado a dar cuenta de inmediato a su jefatura.<br /><br />Todo accidente con lesión, o incidente que sufra un trabajador contratista asignado en el contrato, debe ser informado de acuerdo una la norma estándar, no obstante la<br /><br />información preliminar debe informarse dentro de las 4 horas siguientes de ocurrido el hecho, independiente de la magnitud de las consecuencias, al administrador del<br /><br />contrato, al Asesor de gestión de riesgo, al departamento de Gestión de Riesgos y a la mutualidad correspondiente. El informe de accidentes se entregará al<br /><br />Departamento de Gestión de Riesgos en un plazo máximo de 48 horas.<br /><br />En el caso de los consultores a honorarios, la empresa contratará un seguro de accidentes contratado por la empresa por el período de duración del contrato. Para los<br /><br />trabajadores sujetos a contrato individual de trabajo, se cumplirá con lo establecido en la Ley Nº16.744 sobre accidentes y enfermedades profesionales.<br /><br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">11.- PERIODO DE APLICACIÓN</span><br /><br />Inicio:<br />Término:<br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">12.- FALTAS GRAVES</span><br /><br />Las infracciones al presente procedimiento constituirán un incumplimiento grave de las obligaciones de cada consultor y podrán constituir causal de amonestación<br /><br />verbal, amonestación escrita o suspensión del trabajo, de acuerdo a la gravedad de las mismas o reincidencia.<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-8575289827195150996?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-80746928703812721942007-03-23T10:14:00.000-07:002007-03-23T10:18:01.645-07:00<span style="color: rgb(0, 153, 0);">Principios del Empowerment</span><br /><br /><ol><li>Hacer significativos los puestos</li><li>Proporcionar variedad y desafío</li><li>Hacer de la responsabilidad y la autoridad una parte del puesto</li><li>Brindar oportunidades de entrenamiento y desarrollo</li><li>Adaptar los trabajos a los estilos, motivaciones y aptitudes individuales</li><li>Estimular el contacto directo con proveedores y clientes.</li></ol><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">Desarrollo del Equipo</span><br /><br />Cada miembro desea formar parte de un equipo que funcione sin conflictos. Pero no todos los equipos – nuevos o experimentados – alcanzarán esta meta.<br /><br />Algunos avanzan hacia ella, mientras que otros tienen dificultad para lograr que todos trabajen unidos.<br /><br />La verdad es que los equipos que logran éxito se toman se tiempo para desarrollarse, y cada equipo se desarrolla en forma diferente.<br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">Comunicaciones con los demás</span><br /><br />Pautas para la interacción y las acciones claves para dirigir una discusión efectiva. Práctica de técnicas y recepción de retroinformación de otros miembros del grupo para los efectos de prácticas de habilidades.<br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">Delegación para obtener productividad y crecimiento</span><br /><br /><ol><li>Definir lo que significa delegar para el líder</li><li>Reconocer el rol que desempeña en las discusiones sobre la delegación de responsabilidades.</li><li>Explorar los beneficios de la delegación de responsabilidades efectiva, y los obstáculos para lograrla.</li></ol><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">Calidad Integral </span><br /><br />Lograr la excelencia operacional de los procesos, preocupándose por la calidad integral del trabajo, en términos que sea un trabajo productivo, sin accidentes, sin contaminar y con calidad.<br /><br />Generar la preocupación por el resultado del negocio, la seguridad de los esfuerzos, el cuidado del medio ambiente y la calidad del servicio<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-8074692870381272194?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-67291583725040481712007-03-17T19:06:00.000-07:002007-08-30T07:29:09.127-07:00<span style="color: rgb(51, 204, 0);">Preguntas Relacionadas con los Requisitos de una Ocupación</span><br /><ol><li>¿Qué estudios tiene? ¿Ha tomado cursos especiales aparte de la educación regular?</li><li>¿Dónde hizo sus estudios?</li><li>¿Considera imprescindible haber completado la educación secundaria, universitaria para poder desempeñar su cargo?</li><li>¿Porqué cree que su cargo no puede desempeñares con menor educación formal?</li><li>¿En que usa usted su educación?</li><li>¿Tiene conocimientos de otros idiomas?</li><li>¿Considera indispensable el conocimiento de otros idiomas?</li><li>¿Cuántos años d experiencia práctica tiene Usted? ¿ Cuántos en su puesto actual?</li><li>¿Considera esa experiencia como el mínimo indispensable para su trabajo?</li><li>¿Cuánto tiempo llevaba en su puesto actual hasta que se consideró totalmente satisfecho con su desempeño?</li><li>¿Si tuviera que preparar un sucesor para su puesto a qué punto de la preparación le daría especial énfasis?</li></ol><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Preguntas relacionadas con las responsabilidades del puesto</span><br /><br /><ol><li>¿Cómo le imparten las instrucciones para su trabajo, por escrito, verbalmente?</li><li>¿Tiene inconveniente en interpretar las instrucciones?</li><li>¿Lee Usted dibujos o planos?</li><li>¿A cuántas personas supervisa Usted?</li><li>¿Qué clase de trabajo supervisa Usted?</li><li>¿Qué clase de instrucciones imparte usted a sus supervisados?</li><li>¿Con qué frecuencia se reúne con sus supervisados?</li><li>¿Les revisa todo el trabajo o sólo los puntos de mayor importancia?</li><li>¿Cómo entrena a la gente que trabaja para Usted?</li><li>¿Quién es su Jefe inmediato?</li><li>¿Con qué frecuencia se reúne con Usted?</li><li>¿Debe recurrir a menudo a él para clarificación de las instrucciones?</li><li>¿En caso de no tener acceso inmediato a su jefe ¿ puede proseguir su trabajo sin mayores inconvenientes?</li><li>¿Son sus decisiones revisadas antes o después de que se ha tomado acción?</li><li>¿Qué tipo de decisiones le son revisadas siempre? ¿Cuándo?</li><li>¿Qué decisiones no son nunca revisadas?</li><li>¿Qué equipo o maquinaria propiedad de la empresa tiene usted a cargo?</li><li>¿Qué efectos puede producir en la empresa un mal trabajo o mala actitud de su parte, o de los que trabajan para usted?</li><li>¿Qué posibilidades hay de que esto ocurra a menudo?</li><li>¿Pueden esos errores o descuidos de su parte repararse antes de que ellos le ocasionen daños a la empresa?</li><li>¿Planifica usted su propio trabajo?</li><li>¿Recibe alguna ayuda de su jefe que haga más fácil la planificación?</li><li>¿Es esta planificación muy complicada?</li><li>¿Planifica el trabajo de otra gente?</li><li>¿Cuánta pérdida puede ocasionar una mala planificación, de su trabajo o del de sus supervisados?</li><li>¿Puede la mala planificación repararse en etapas posteriores?</li><li>¿Está su trabajo directamente relacionado con la producción de la firma?</li><li>¿Puede Usted producirle economía a la empresa? </li><li>¿En que forma? </li><li>¿Hasta qué monto puede significarle pérdida a la empresa un trabajo suyo o de sus subordinados mal ejecutado?</li><li>¿Mantiene Usted archivos de la empresa?</li><li>¿Son estos archivos confidenciales?</li><li>¿Qué contacto tiene Usted con personal de su unidad organizacional? ¿ De otras unidades? ¿Con que personas fuera de la empresa?</li><li>¿Cómo son estos contactos, por escrito, telefónicos, personales?</li><li>¿De que naturaleza son estos contactos?</li><li>¿Tiene responsabilidad por la seguridad de otros trabajadores?</li><li>¿A que peligros está expuesta la gente bajo su responsabilidad?</li></ol><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Preguntas relacionadas con las condiciones de trabajo.</span><br /><br /><ol><li>¿En que ambiente se desarrolla su trabajo, oficina, talleres, intemperie, otro? </li><li>¿Que porcentaje de su tiempo permanece de pie?</li><li>¿Cuál es la parte más extenuante de su trabajo? ¿ Con que frecuencia ocurre?</li><li>¿Cómo es su lugar de trabajo con respecto a temperatura y ventilación?</li><li>¿Está expuesto a ruidos constantes y de gran intensidad?</li><li>¿Está expuesto a gases, polvo, olores intensos, cambios bruscos de temperatura?</li><li>¿Está expuesto a peligros de alta tensión eléctrica?</li><li>¿Está expuesto a peligros de sustancias químicas o metales fundidos?</li><li>¿Está expuesto a peligros de maquinaria pesada en movimiento, grúas, puentes, tractores, camiones etc.?</li><li>¿Trabaja Usted en andamios o escaleras?</li><li>¿Trabaja Usted en zonas húmedas? ¿Con qué frecuencia?</li><li>¿Cómo son las condiciones de seguridad en su lugar de trabajo?</li><li>¿Tienen esas condiciones de seguridad un marcado efecto en la reducción de los riesgos de trabajo?</li></ol><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-6729158372504048171?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-3851501114316463462007-03-08T14:05:00.000-08:002008-12-11T02:56:25.982-08:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://4.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/RfCLHRKcLXI/AAAAAAAAAAk/O_n-cjtlirM/s1600-h/DCB-11.jpg"><img style="float:right; margin:0 0 10px 10px;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://4.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/RfCLHRKcLXI/AAAAAAAAAAk/O_n-cjtlirM/s200/DCB-11.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5039680940010122610" width="250" /></a><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Ideas</span><br /><ol><li>Tríptico</li><li>Papel Carta</li><li>Documentación</li><li>Los que pueden mover algo</li><li>Catálogo mejores prácticas</li><li>Calendario best – practice</li><li>Libros con ideas</li><li>Tarjeta Empresa – Building – Atractiva</li></ol><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Definición del Producto</span><br /><ol><li>Definir atributos del producto: tamaño – carácterísticas</li><li>Sugerir con firmeza uno o más beneficios claves</li><li>Visualizar las características de esa persona (preocupaciones – quiebres - aspiraciones</li><li>Sugerir algo respecto al sistema de valores de la empresa ¿es innovadora? ¿tiene conciencia social? Etc..</li><li>Sugerir una imagen de los usuarios de esa marca o producto ¿son jóvenes o mayores, más arraigados?</li></ol><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-385150111431646346?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-40712274625248662542007-03-08T13:55:00.000-08:002008-12-11T02:56:26.139-08:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://2.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/RfCHJxKcLUI/AAAAAAAAAAM/0ileLZ6arqs/s1600-h/Martin-1.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer;" src="http://2.bp.blogspot.com/_dX0WRSN2P00/RfCHJxKcLUI/AAAAAAAAAAM/0ileLZ6arqs/s200/Martin-1.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5039676584913284418" border="0" /></a><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Asesoría</span><br /><br />• Desarrollo de la Política de Seguridad de la Organización<br />• Gestión de seguridad en la protección del personal, bienes y medio ambiente<br />• Planes de emergencia y de seguridad<br />• Elaboración de manuales y procedimientos<br />• Auditorías de seguridad y aplicación de instrumentos de gestión de seguridad<br />• Desarrollo organizacional en la protección del personal, bienes y medio ambiente<br />• Análisis de accidentes<br />• Análisis de riesgos a las personas, bienes físicos y medio ambiente en proyectos de inversión y empresa<br />• Análisis de cargos y observación de la conducta en el lugar de trabajo<br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Seminarios</span><br /><br />• Rol del cuerpo directivo y de la supervisión en la gestión de seguridad<br />• Gestión control de pérdidas<br />• Motivación y modificación de la conducta para la seguridad en el trabajo<br />• Análsis de accidentes y de riesgos<br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Complementos</span><br /><br />• Preparación de presentaciones, charlas y exposiciones<br />• Preparación de artículos para publicaciones<br />• Procesamiento y Presentación de Información Estadística<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-4071227462524866254?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1169166233759260582007-01-18T16:20:00.000-08:002007-03-08T13:36:14.067-08:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/1600/21069/DCB-7.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer;" src="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/320/914008/DCB-7.jpg" alt="" border="0" width="150" /></a><span style="color: rgb(204, 153, 51);">I Objetivos Generales</span> :<br />Mejorar el nivel de bienestar corporal, emocional y mental de los/las participantes en el Curso, promoviendo la capacidad de Auto Observación y Darse Cuenta.<br />Desarrollar un estilo de Relaciones Interpersonales basado en la Comunicación Directa y Asertiva, así como Actitudes de Respeto y Colaboración. <br /><br /><span class="fullpost"><br /><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);"><br /><br />Específicos :</span><br />1. Promover un estilo de relación interpersonal basado en la confianza, el respeto y la colaboración.<br />2. Desarrollar la capacidad de observación de la propia realidad interna y del acontecer externo en una actitud mental responsable,relajada y serena.<br />3. Entrenar y desarrollar la capacidad de empatía y de escuchar al otro, fomentando, asimismo, la comunicación directa y asertiva.<br />4. Reconocer la importancia de los procesos afectivos en un grupo humano, aprendiendo a aceptar y expresar las emociones en forma consciente.<br />5. Desarrollar la capacidad intuitiva y explorar con nuevas formas de expresión creativa.<br /><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">Contenidos</span><br /><br /><ul><br /><li>Darse Cuenta : claves internas, al aquí y ahora, asuntos inconclusos, responsabilidad personal.</li><br /><li>Confianza y Colaboración : respeto y aceptación de las diferencias ; temores y fuentes de desconfianza ; el concepto de sinergía y la interdependencia.</li><br /><li>Comunicación es más que hablar :los aspectos de relación y de contenido ; lo verbal y no verbal ; comunicación asertiva, agresión y evasión.</li><br /><li>Empatía : saber escuchar ; ruido interno y expectativas ; subjetividad y significados personales.</li><br /><li>Intuición : despertar de la intuición y creatividad, desarrollo del hemisferio derecho,pensamiento divergente.</li><br /><li>La Actitud Meditativa en el quehacer : auto-observación y testigo interno ; quietud mental, relajación y potencial productivo.</li><br /></ul><br /><br />Es un Curso Experiencial, con una metodología que promueve la participación activa y el aprendizaje vivencial por parte de los participantes. Las sesiones constan de tres aspectos: Exposiciones Teóricas, Ejercicios Vivenciales y Reflexión Colectiva para generar propuestas para la acción. Los ejercicios y técnicas están basados en las Escuelas de Gestalt, Biodanza, Psicodrama y Meditaciones Activas.<br /><br />Este curso se organiza en torno a las siguientes áreas vivenciales :<br /><br /><ul><br /><li>Bienestar Corporal y Emocional : Ejercicios destinados a activar las funciones corporales necesarias para la salud, tanto a nivel físico como emocional y mental : respiración, energetización, relajación, movilidad.</li><br /><li>Integración y Confianza : Ejercicios tendientes a generar una atmósfera de soltura y participación en el grupo, fomentando actitudes de apertura, apoyo y aceptación entre los participantes.</li><br /><li>Comunicación y Trabajo en Equipo : Esta área está referida a facilitar una comunicación directa y asertiva y a fomentar la capacidad de colaboración y trabajo en equipo.</li><br /><li>Creatividad e Iniciativa Personal : Son experiencias que estimulan la capacidad de innovación, el potencial creativo y la intuición de los participantes.</li><br /><li>Consciencia Meditativa y Claridad Mental : Este eje se orienta al desarrollo de un estado de quietud mental y a la capacidad de clarificar y visualizar las metas y propósitos tanto personales como del equipo de trabajo.</li></ul> <br />Diseño Operativo<br />Duración : 16 horas.<br />Participantes : 20 personas, cupo máximo<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116916623375926058?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1169165971189172512007-01-18T16:16:00.000-08:002007-03-23T10:18:36.267-07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/1600/455454/DCB-6.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer;" src="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/320/403839/DCB-6.jpg" alt="" border="0" width="200" /></a><span style="color: rgb(204, 153, 51);">I. Objetivos<br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Generales:</span></span><br /><br />1. Comprender conceptual y experiencialmente el Stress como fenómeno psicológico y corporal, a la vez que aprender estrategias y técnicas que permitan su prevención y manejo.<br />2. Promover un estilo de vida saludable en el trabajo y en el tiempo libre, disminuyendo el riesgo de stress y enfermedades psicosomáticas.<br /><br /><span class="fullpost"><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Específicos:</span><br />1. Comprender el concepto de Stress o agotamiento nervioso y sus consecuencias.<br />2. Comprender los conceptos de Autorregulación Natural y Disarmonía Interna, entendiendo el Stress como una manifestación de esta última.<br />3. Reconocer las fuentes laborales y extralaborales más frecuentes generadoras de Stress.<br />4. Desarrollar habilidades y manejar técnicas básicas que permitan enfrentar con éxito situaciones generadoras de tensión.<br /><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">II. Contenidos<br /><br /></span>• Modelo general del Stress : Fuentes, Percepción, Recursos Personales, Respuesta Fisiológica, Conducta y Consecuencias.<br />• Unidad Cuerpo Mente : el concepto de holismo ; Autorregulación Organísmica y Disarmonía Interna, Sabiduría Organísmica, Darse Cuenta, Claves Internas, Responsabilidad Personal, Asuntos Inconclusos, Funciones psicocorporales y estados de ánimo.<br />• El Stress o Agotamiento Tensional como una señal : Claves Psico-corporales : respiración, tensión muscular, taquicardia y otras ; Claves Mentales : expectativas ansiosas ; Claves Emocionales : contracción y angustia ; el desarrollo de la Conciencia Corporal.<br />• Técnicas de Prevención y Manejo del Stress : Ejercicios de Respiración, Soltura, Movimiento y Relajación ; Técnicas de Descarga Emocional y Desbloqueo Emocional ; Ejercicios de Visualización y Manejo Cognitivo.<br />• La Comunicación y el Manejo del Stress : Comunicación Asertiva vs Evasión y Agresión ; Aspectos Verbales y No Verbales ; Importancia de la Empatía y la Confianza en el Equipo de Trabajo.<br /><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">III.Metodología<br /><br /></span>El curso tiene una Metodología Experiencial, Dinámica y Participativa, basada en los avances de la Psicología Humanista y Transpersonal aplicada al contexto organizacional y educacional. Se realizan experiencias personales y colectivas para que los participantes obtengan una aprendizaje vivencial y directo, alternándose con momentos de reflexión en grupo y la entrega de material teórico por parte de los relatores. Los ejercicios y técnicas están basados en las Escuelas de Gestalt, Biodanza, Psicodrama y Meditaciones Activas.<br />Este curso se estructura ordenando los ejercicios y experiencias en torno a las siguientes áreas o ejes vivenciales y temáticos :<br />• Bienestar Corporal y Emocional: son ejercicios que tienden a activar funciones corporales necesarias para la salud y el bienestar físico y emocional : respiración, energetización, relajación, movilidad.<br />• Integración y Confianza: ejercicios tendientes a generar una atmósfera de soltura y participación en el equipo de trabajo, fomentando la integración del grupo y actitudes de apertura, apoyo y aceptación entre los participantes.<br />• Conciencia Meditativa y Claridad Mental : este eje se orienta al desarrollo de un estado de quietud mental y a la capacidad de clarificar y visualizar las metas y propósitos tanto personales como del equipo de trabajo.<br />IV. Diseño Operativo<br />Tiempo : 16 horas.<br />Participantes : 25 personas, cupo máximo.<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116916597118917251?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1169165731685183712007-01-18T15:24:00.000-08:002007-03-23T10:18:49.239-07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/1600/961669/DCB-5.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 201px; height: 159px;" src="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/320/809582/DCB-5.jpg" alt="" border="0" /></a><span style="color: rgb(51, 204, 0);">I. Objetivos </span><br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">General :</span><br /><br />Desarrollar la creatividad y la capacidad de expresión emocional favoreciendo la calidad de la vida afectiva y el equilibrio psicológico en el trabajo.<br /><br /><span class="fullpost"><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Específicos:</span><br /><br />1. Desarrollar la conciencia y el cuidado por el propio cuerpo comprendiendo su relación con el funcionamiento emocional y mental<br />2. Promover un estado psico-corporal de apertura, vitalidad y sensibilidad en el trabajo y en el tiempo libre.<br />3. Contactar con la realidad emocional en una actitud de autoaceptación y expresividad.<br />4. Desarrollar la capacidad intuitiva y explorar con nuevas formas de expresión creativa.<br />5. Desarrollar la capacidad de observación de la propia realidad interna y del acontecer externo en una actitud mental relajada y serena.<br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">II. Contenidos</span><br /><br />* Unidad Cuerpo Mente: el concepto de holismo ; funciones psico-corporales y estado de ánimo ; autorregulación organísmica y capacidad creadora.<br />* Juego y Creatividad: actuar desde el deber - vs - actuar desde el querer ; el juego como estimulante creativo ; el juego y la interacción en un grupo.<br />* Contacto Afectivo: las necesidades afectivas y su expresión ; el cuidado por los otros ; la capacidad de establecer contactos gratificantes ; la confianza y la aceptación en un grupo.<br />* Pensamientos Digital y Analógico : hemisferios cerebrales y tipos de inteligencia ; la inteligencia emocional ; creatividad y espontaneidad ; pensamiento divergente y capacidad innovadora.<br />* La Actitud Meditativa en el quehacer : auto-observación y testigo interno ; claridad mental y capacidad creativa ; quietud mental, relajación y potencial productivo.<br /><br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">III. Metodología </span><br /><br />Es un curso experiencial, dinámico y lúdico, diseñado como una serie de ejercicios que se alternan con momentos de revisión e integración de la experiencia vivida en una perspectiva de enriquecimiento personal y del grupo.<br /><br />La metodología incorpora el juego como un recurso vitalizador y facilitador de una atmósfera de integración entre los participantes. A su vez utiliza la música como un estímulo capaz de elevar el nivel de conciencia e inducir estados afectivos de mayor sensibilidad y apertura.<br /><br />Las Escuelas sobre la que se sustenta la metodología de este curso son : Biodanza, Psicodrama ; Expresión Corporal y Meditaciones Activas.<br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">IV. Diseño Operativo </span><br /><br />Duración : 15 horas.<br />Participantes : 20 personas.<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116916573168518371?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1169162635044591232007-01-18T15:21:00.000-08:002007-03-23T10:19:01.981-07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/1600/102354/DCB-2.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 235px; height: 172px;" src="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/320/869064/DCB-2.jpg" alt="" border="0" width="200" /></a><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">I. Objetivos Generales</span> <br /><br />Desarrollar un estilo de Relaciones Interpersonales basado en la Comunicación Directa y Asertiva, facilitando un clima interpersonal positivo entre los distintos estratos de la organización, que permita un adecuado manejo de los conflictos emergentes.<br /><span class="fullpost"><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">II. Objetivos específicos</span><br /><br />1. Reconocer y valorar la importancia de la afiliación grupal como la base funcional humana de la organización.<br />3. Entrenar y desarrollar la capacidad de comunicarse en forma directa y asertiva, tomando conciencia de la congruencia entre los componentes verbales y no verbales en el acto comunicacional.<br />4. Estimular la capacidad de comunicarse en forma directa y asertiva, con el fin de facilitar la expresión de emociones y el enfrentamiento positivo de los conflictos.<br />5. Identificar los elementos que obstaculizan y facilitan una comunicación efectiva.<br />6. Potenciar la capacidad de escuchar y empatizar con los otros, y recrear una actitud de aceptación y respeto mutuo.<br />7. Reconocer y valorar las redes de apoyo intra y extralaborales, y la importancia que tienen en el desempeño individual y grupal en el trabajo.<br />8. Desarrollar estrategias específicas de resolución de conflictos, con el fin de contribuir a un ambiente laboral más armónico.<br />9.Tomar conciencia de los patrones de comportamiento e interacción que pueden generar dificultades en la relación con los otros, con el fin de responsabilizarse por y modificar estos patrones.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 204, 0);">II. Temario</span><br />1. Comunicación:Componentes de la comunicación; Comunicación verbal y no verbal; Comunicación asertiva; Congruencia en el acto comunicativo; Coherencia interna entre sentir, pensar, decir y hacer.<br />2. Comunicación como proceso:Factores obstaculizadores de la comunicación; Factores facilitadores de la comunicación; Comunicación efectiva; Responsabilidad personal en la interacción; Apertura, tolerancia y honestidad.<br />3. Empatía:Aprender a escuchar activamente; Aceptación y respeto; ponerse en el lugar del otro.<br />4. Red de Apoyo:Concepto de Red Social de Apoyo;Identificación de la propia red de apoyo;Redes de apoyo intralaborales; Redes de apoyo extralaborales; Importancia de poseer una red de apoyo extensa y significativa.<br />5. Resolución de Conflictos: Identificación de conflictos; Estrategias y técnicas de resolución de conflicto; Aprender a dar y recibir evaluaciones negativas y positivas; Asuntos pendientes y evitación; Críticas v/s retroalimentación.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 204, 0);">IV Metodología</span><br /><br />El Curso es experiencial y participativo, diseñado con una serie programada de ejercicios y dinámicas comunicacionales que promuevan vivencias tanto a nivel personal como del grupo. Técnicas de Inclusión Grupal y Activación Corporal.<br /><br />Ejercicios de role playing, dramatizaciones, imaginerías guiadas y análisis de casos.<br /><br />Ejercicios de entrenamiento en empatía y escucha activa. Ejercicios de confianza y de contacto interpersonal. Esto se complementará con instancias de reflexión individual y colectiva, y con la entrega de elementos teóricos que permitan integrar conceptualmente el aprendizaje.<br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);"><br />V. Diseño Operativo</span> <br />Duración : 16 horas.<br />Participantes :20 personas, cupo máximo<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116916263504459123?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1168979557688054172007-01-16T12:27:00.000-08:002007-03-23T10:19:11.706-07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/1600/709398/um%201920.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer;" src="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/320/616009/um%201920.jpg" alt="" border="0" width="200" /></a><span style="color: rgb(51, 204, 0);">El Liderazgo</span><br />La cultura se expresa en las relaciones interpersonales, en el grupo de trabajo, en el grupo de tarea, en el grupo funcional de trabajo, en los grupos que conforman las distintas organizaciones de una nación. La cultura influye en la conducta directa e indirectamente, influye en el ser y en el actuar de una determinada manera. Por tal motivo debería ser preocupación preferente capacitar y educar con el objeto de crear un cultura orientada a la calidad de vida.<br /><br />Para el logro de lo dicho es fundamental el proceso de liderazgo. El liderazgo nos lleva, nos mueve en la dirección de lograr metas y objetivos.<br /><br />Por lo tanto, el liderazgo que se puede y debe ejercer para la implantación de un Programa de Calidad de Vida es fundamental.<br /><br />El liderazgo es hacer las cosas. El líder hace lo que tiene que hacer. El liderazgo debe tener visión hacia el futuro, orientación hacia la calidad de la vida, búsqueda de la excelencia en el trabajo y alta capacidad de comunicación.<br /><span class="fullpost"><br />Lo fundamental para que un líder sea efectivo, es tener credibilidad, tiene que ser necesariamente creíble. Y para que uno sea creíble, para que la gente crea en uno, uno tiene que ser responsable, tiene que ser disciplinado, tiene que trabajar con ahínco por lo que cree y busca.<br /><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">¿Y qué buscamos? </span> <span style="color: rgb(204, 153, 51);">Protección en el trabajo, mejor salud, un medio ambiente no contaminado, un estar bien.</span><br />Liderazgo es fundamentalmente el ejercicio de la autoridad de la persona que tiene el poder, ahora que sea un líder es otro problema, que sea aceptado por el grupo o no aceptado es otra cosa.<br /><br />La vida es un proceso continuo de negociación y debería constituir una de las áreas importantes de capacitación. Además es necesario que uno se capacite en el manejo de grupos de trabajo.<br /><br />El reconocimiento de los límites que tiene la autoridad, los derechos y obligaciones, acompañado de una buena capacidad de negociación en la interacción social, ayuda a suavizar los problemas, ya que nunca se eliminará el problema de influir uno sobre otros.<br /><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">El Presidente Kennedy definía el poder como el poder de negociación.</span><br /><br />Para que una cultura sea efectiva, y que se deriva de alguna manera del líder, es primordial que la gente crea en si misma, tenga una autoestima alta y sobretodo, autodisciplina.<br /><br />Esa autodisciplina que es parte de los valores que uno tiene y que en parte significan que si uno es creíble, puede influir en los demás y aventurarse en ese mundo que uno visualiza, que puede ser el futuro.<br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">La Autodisciplina</span><br /><br />La autodisciplina es un elemento fundamental y debería constituir casi una ética puritana ascética.<br /><br />Esa disciplina debe estar reflejada en la cultura y debe ser valorada por la cultura dentro de la organización, <span style="color: rgb(204, 153, 51);">esa autodisciplina es confiabilidad.</span><br />Es fundamental la autodisciplina, creer en uno mismo, en el buen sentido de la palabra, proveer una cultura abierta a la autoestima en los demás, abierta a innovar, abierta a probar nuevas relaciones sociales, a innovar en nuevas maneras de relacionarse de forma más saludable, más productiva, de manera más conducente a una calidad de trabajo mejor.<br /><br />Crear nuevos nexos de trabajo para lograr una mayor excelencia, lo cual requiere que la nueva cultura organizacional crea fundamentalmente en dos cosas, crea en la gente y tenga fe en el conocimiento científico y tecnológico y otras formas de conocimiento que puedan aportar las personas.<br /><br />Es fundamental para esto la creación de un ethos cultural. El ethos cultural es el meollo, el núcleo de algo. Para crear una cultura adecuada a los problemas del ser humano no basta con tener la creencia en uno mismo, no basta la creencia en los demás, no basta creer en el conocimiento, sino que es necesario creer en el valor central que tiene el trabajo humano.<br /><br />Ver fundamentalmente el trabajo, ser capaz de verlo como algo que dignifica al ser humano, como algo que lo puede hacer más persona, y no verlo como algo que lo disminuya o lo achique.<br /><br />Cambiar implica esta creencia que es posible administrar las cosas en forma distinta, creer también en la flexibilidad de los sistemas administrativos y de los sistemas<br />organizacionales.<br /><br />Finalmente, es necesario creer o tener un sentido de responsabilidad frente al bien común, es decir, uno no puede pensar en que está sólo, uno es parte de una familia, parte de un lugar de trabajo, de una comunidad, de una sociedad que requiere una responsabilidad de cada uno de nosotros.<br /><br />La cultura es creación en el tiempo, el hombre ha invertido en ella, tiene intereses comprometidos, por lo tanto, cuando uno plantea un cambio cultural, en el fondo está planteando una pequeña revolución en el buen sentido de la palabra.<br /><br />Es inevitable que ciertos intereses tengan que toparse.<br /><br />Lo importante es no plantearse el problema desde una posición puramente dominante, sino saber que uno puede pasar a tener una posición dominante.<br /><br />Siempre va haber residuos de la cultura antigua y factores emergentes de la cultura nueva.<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116897955768805417?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1168967944629537352007-01-16T09:17:00.000-08:002007-08-30T07:29:09.128-07:00Proposición del concepto de riesgo:<br /><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">Consecuencia de una perturbación a un sistema cuya eventual ocurrencia tendría resultados negativos según una comunidad de observadores</span><br /><br />Esta definición es una construcción hipotética o mejor dicho es una definición dada para resolver ciertos problemas.<br /><br />Surge a partir de un proceso de distinción; una comunidad de observadores distinguen un sistema, están de acuerdo que están distinguiendo el mismo sistema, y a ese sistema le asocian o relacionan probables eventos, los cuales pueden surgir desde:<br /><ol><li>La naturaleza (actos de dios)</li><li>La sociedad</li><li>De las operaciones de otros sistemas (entorno)</li><li>De las operaciones propias del mismo sistema distinguido</li></ol><br />Estos eventos pueden de alguna manera gatillar cambios o perturbaciones en el mismo sistema, del siguiente tipo:<br /><br /><ul><li>Cambio estructural sin pérdida de organización, en este caso hay cambios de estado pero el sistema sigue funcionando, en caso de los seres vivos sigue vivo </li><li>Cambio estructural con pérdida de la organización, es decir destrucción total o muerte (en caso de los seres vivos)</li></ul><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116896794462953735?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1168278229062253892007-01-08T09:43:00.000-08:002007-01-08T12:30:16.253-08:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/1600/310928/P-10.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: right; cursor: pointer;" src="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/320/772564/P-10.jpg" alt="" border="0" /></a><table style="width: 394px; height: 96px;" border="1"><tbody><tr style="color: rgb(51, 204, 0);"><td style="font-weight: bold;">Taller:</td><td width="200"><br /></td></tr><tr style="color: rgb(51, 204, 0);"><td style="font-weight: bold;">Nombre del Participante:</td><td><br /></td></tr><tr><td style="color: rgb(51, 204, 0); font-weight: bold;">Fecha:</td><td><br /></td></tr></tbody></table><br /><b style="color: rgb(204, 153, 51);">Instrucciones</b><br /><ol type="A"><li>Establecido en términos positivos<br /></li><li>Establecido en pocas palabras<br /></li><li>Establecido en primera persona<br /></li><li>Comportamiento claramente establecido<br /></li><li>Escrito en forma sencilla para que sea comprendido por cualquier persona<br /></li></ol><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Conteste por favor las siguientes Preguntas respecto al Taller:</span><br /><ol><br /><li>¿Qué quiero de mi?<br /></li><li>¿Qué quiero del grupo?<br /></li><li>¿Qué espero del Profesor?<br /></li><li>¿Qué espera el grupo de mi?<br /></li><li>¿Qué expectativas tiene el Grupo?<br /></li><li>¿Qué espera el grupo del Profesor?<br /></li><li>¿Qué espera el Profesor de mi?<br /></li><li>¿Qué espera el Profesor del Grupo?<br /></li><li>¿Cuáles son mis impresiones de este Grupo, de cada uno de sus miembros y del Curso en general?<br /></li><li>¿Qué es lo que desea cambiar en lo personal (vaya de lo general a lo específico)?<br /></li><li>¿Qué desea hacer para lograr ese cambio? ¿Qué necesita hacer para lograr ese cambio (Identifique el comportamiento actual<br />observable)?<br /></li><li>¿De qué modo va a ser observable?<br /></li><li>¿Cómo podría autoengañarse?<br /></li></ol><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116827822906225389?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1166994170403195272006-12-24T13:01:00.000-08:002006-12-24T13:02:50.413-08:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/1600/353644/Levantamiento%20Necesidades%20.png"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/320/204795/Levantamiento%20Necesidades%20.png" border="0" alt="" /></a><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116699417040319527?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1166992768934511492006-12-24T12:36:00.000-08:002006-12-24T12:39:28.946-08:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/1600/673736/Una%20comprensi%3F%3Fn%20com%3F%3Fn.png"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer;" src="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/320/930671/Una%20comprensi%3F%3Fn%20com%3F%3Fn.png" alt="" border="0" /></a><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116699276893451149?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1166199178726521172006-12-15T08:10:00.000-08:002006-12-16T12:36:29.846-08:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/1600/699158/Macro%20Proceso%20Prevenci%3F%3Fn%20de%20Riesgos.gif"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/400/699273/Macro%20Proceso%20Prevenci%3F%3Fn%20de%20Riesgos.png" border="0" alt="" /></a><br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/1600/491217/Procesos%20Prevenci%3F%3Fn%20de%20Riesgos.gif"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/400/101311/Procesos%20Prevenci%3F%3Fn%20de%20Riesgos.png" border="0" alt="" /></a><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116619917872652117?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1165273641213630382006-12-04T14:38:00.000-08:002006-12-04T15:26:43.820-08:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/1600/92848/ambas.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer;" src="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/320/749843/ambas.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Introducción</span><br /><br />En la sociedad actual es condición ineludible para la competitividad de las organizaciones el Conocimiento, gestionar el Conocimiento y trabajar con Conocimiento.<br /><br />El conocimiento es materia prima, es el recurso del siglo 21, está contenido en cada producto, servicio, estructura, procesos de la organización y en las personas, crece con explosiva rapidez, se ha fragmentado y globalizado.<br /><br />Hablamos hoy en día de Capital del Conocimiento o de recursos de conocimiento y de organizaciones inteligentes que emplean en forma óptima este recurso. La utilización del conocimiento se ha transformado en un desafío para las organizaciones. Nos encontramos en una etapa en la cual el valor del capital intelectual de una organización suele ser varias veces el de sus bienes materiales<br /><br />Las empresas innovadoras se han dado cuenta que pueden aumentar el valor de los productos y servicios al hacerlos de un uso más intensivo del conocimiento, de tal manera que se adapte a las condiciones cambiantes o que recopile y almacene información para beneficio del usuario. (Celulares, tarjetas de crédito, sistemas de reservación etc.)<br /><br />En nuestra sociedad hay expectativas de poder tratar eficazmente los problemas a través de las organizaciones, y se supone, que tienen la tecnología interna de absorción de dichas expectativas. Están, eventualmente, especializadas en la posibilidad de categorizar hechos desconocidos; o por lo menos, las organizaciones que saben hacerlo tienen mejores expectativas de supervivencia.<br /><br />Sin embargo, se puede preguntar cómo tratan las organizaciones con algo que no conocen o sólo lo conocen parcialmente, o dicho de otro modo, que hacer con lo desconocido. En consecuencia, surge la cuestión del trato organizado del conocimiento/desconocimiento.<br /><span class="fullpost"><br />Algunas organizaciones trabajan sobre el análisis estratégico de las competencias, mientras otras establecen formas de clasificar el conocimiento, o crean mejores infraestructuras de comunicaciones, o bien buscan formas más eficientes de manejar sus carteras de patentes o know-how.<br /><br />Interesante sería poder observar cómo se tratan y elaboran, por ejemplo, los problemas ecológicos, éticos y de responsabilidad social en las organizaciones, cómo son formulados, cuán estables son, qué capacidad de expresión tienen los programas y cómo se las arregla la organización para que no le pase nada cuando pasa algo.<br /><br />La cuestión del conocimiento/desconocimiento es un planteamiento de nuevo cuño. Comprensiblemente, jefes y asesores, y por tanto también científicos de la organización, dan valor a mostrar y mejorar sus competencias. Pero la competencia es sólo una de las caras de una forma, cuya otra cara es la no competencia.<br /><br />Las organizaciones sólo podrán ayudarse mediante comunicaciones, por tanto, quizás sería aconsejable empezar la comunicación con la comunicación del conocimiento/desconocimiento, en vez de mantener una “ilusión de control” dentro y fuera de la organización.<br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">¿Qué es el Conocimiento?</span><br /><br />Conocimiento es información significativa actualizada de la persona, organización u otra forma de agrupamiento. Conocimiento se diferencia nítidamente de creencias u opiniones.<br /><br />Tanto en la ciencia como en la filosofía no hay una definición general de conocimiento, pero como punto en común se pueden formular tres enunciados:<br /><br /><ul><li>Al conocimiento le subyacen informaciones, o formulado de otra manera: conocimiento es información dotada con significado</li><li>Estas informaciones tienen que estar relacionadas de tal manera de que sean reproducibles en forma coherente</li><li>El conocimiento tiene que ser coherente con las condiciones de percepción del entorno</li></ul><br /><br />El sujeto del conocimiento es el hombre, y de manera específica, su conciencia, la cual elabora distinciones que permiten una condensación de experiencias, localizando contactos para la comunicación de temas.<br /><br />La comunicación cuenta, además, con la posibilidad de adjudicar responsabilidades al especificar a quién se reconoce como productor de información dotada de significado.<br /><br />No es posible por todo lo mencionado reducir a la comunicación a una simple extensión de la conciencia ya que lo psíquico y lo comunicativo constituyen operaciones sistémicas diferentes: la conciencia opera enlazando pensamiento mientras que la comunicación sólo produce comunicación.<br /><br />Ni el pensamiento es capaz de comunicar ni la comunicación puede pensar, sin embargo la comunicación es capaz de perturbar los estados de conciencia de los personas.<br /><br />El sentido que se construye en la comunicación es inter-subjetivo, pero no depende de ninguno de los hablantes en particular: uno de los interlocutores puede darle un sentido propio a su participación, pero para que la comunicación ocurra, es indispensable que el sentido sea compartido.<br /><br />El sentido será compartido en la medida en que las representaciones mentales estén acopladas en términos de la vivencia de las interacciones con los sucesos inmediatos del entorno o en la realidad entendida como cercana, no se comparte cuando las representaciones mentales están desacopladas y la persona sólo vivencia en forma independiente sus propias ideas, pensamientos, creencias, imaginerías.<br /><br />De hecho, podemos considerar que el conocimiento es todo lo que nos ayuda a entender, facultad de utilizar, manejar o manipular algo y actuar en consecuencia.<br /><br />La persona es el foco de atención. Se trata de generar conocimiento, ponerlo en práctica y permitir la comunicación con la menor interferencia entre personas<br /><br />Se sugiere trabajar con los siguientes supuestos:<br /><br /><ol><li>de que el conocimiento es racional en sí mismo</li><li>de que el aprendizaje mejora el estado de la organización que aprende y su adaptación al entorno</li><li>de que más comunicación contribuye a la comprensión</li><li>de que la racionalidad puede ser recogida en forma de programas de trabajo</li></span></ol><br />Bajo estos cuatro supuestos se puede distinguir esencialmente cuatro condiciones que deben ser satisfechas en una proposición de una explicación (no necesariamente científica), no explícitamente secuencial, sino de algún orden imbricado.<br /><ol type="a"><br /><li>Descripción del o de los fenómenos a explicar de una manera aceptable para la comunidad de colaboradores-observadores<br /></li><li>Proposición de un sistema conceptual (hipótesis explicativa)capaz de generar el fenómeno a explicar de una manera aceptable para la comunidad de colaboradores-observadores<br /></li><li>Deducción a partir del punto anterior de otros fenómenos no considerados explícitamente en su proposición<br /></li><li>Observación de estos otros fenómenos deducidos de b)<br /></li><li>Se reinicia el ciclo nuevamente en a)<br /></li></span></ol><br />Así se convierten los colaboradores en observadores que hacen descripciones.<br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">“Todo hacer es conocer y todo conocer es hacer” y “Todo lo dicho es dicho por alguien”</span><br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">¿Dónde está el Conocimiento?</span><br /><br />Los expertos en ciencia cognitiva lo han estudiado y algunos de ellos llegan a la conclusión de que lo que hacemos con nuestro conocimiento es, en parte, tenerlo en la conciencia y, en parte, ir depositándolo, ir representándolo, ir esculpiéndolo de algún modo en objetos que utilizamos y que nos ayudan a utilizarlo.<br /><br />Por lo tanto, todo nuestro conocimiento es el conjunto del conocimiento que tenemos en la conciencia más el de los objetos que utilizamos: físicos, libros, documentos, bases de datos etc.<br /><br />Pero, además, en una organización, aparte de las personas y de los objetos que utilizan, están los procesos. Un proceso es lo que te permite tener establecidas ciertas maneras de hacer las cosas, maneras que a lo largo del tiempo se han comprobado fiables y que ahorran el trabajo de tener que repensar cada vez que se hace lo mismo.<br /><br />Finalmente, un elemento también relevante que ayuda a hacer que el conocimiento realmente funcione, es la cultura organizacional.<br /><br />En el siguiente cuadro se intenta caracterizar la industria del conocimiento a partir de criterios básicos:<br /><br /><img src="http://img299.imageshack.us/img299/8414/pelotatq6.jpg" align="right" hspace="6" vspace="6" width="200" /><br /><ol><li><span style="color: rgb(255, 102, 0);">Eje</span><br /><ul><br /><li>Orientación al Cliente<br /></li><li>Se hace en función de las peticiones de los clientes<br /></li></ul><br /></li><li><span style="color: rgb(204, 102, 0);">Foco</span><br /><ul><br /><li>En las personas: desarrollo de las competencias individuales - expertise y calidad- reciclaje trianual<br /></li><li>Redes de Alianza<br /></li><li>Tecnología de la Información y Comunicación: uso de internet - página web con productos<br /></li></ul><br /></li><li><span style="color: rgb(153, 51, 0);">Proveedores</span><br /><ul><br /><li>Selección entre varios<br /></li><li>Alto nivel de confianza (corto plazo)<br /></li><li>Riesgo compartido<br /></li></ul><br /></li><li><span style="color: rgb(153, 51, 0);">Organización</span><br /><ul><br /><li>Organización que aprende: asume un problema organizacional - inicia un proceso de reflexión y acciones para incorporarlo en el hacer habitual<br /></li><li>Variadas Habilidades - desarrollo de competencias<br /></li></ul><br /></li><li><span style="color: rgb(153, 51, 0);">Productos</span><br /><ul><br /><li>Desarrollo, presentación y disponibilidad de productos maduros desde el punto de vista técnico y de gestión orientados al cliente<br /></li><li>Dispuestos para ser usados o implantados ipso - facto<br /></li><li>Disponibilidad para otorgar el servicio<br /></li></ul><br /></li><li style="color: rgb(153, 51, 0);">Procesos adaptativos y basados en el conocimiento<br /></li><li><span style="color: rgb(153, 51, 0);">Filosofía del Management basado en el liderazgo - trabajo en equipo</span><br /></li></ol><br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Conocimientos de las Personas</span><br /><br />Una proporción significativa del conocimiento de una organización está alojada en la conciencia de los colaboradores, por lo cual una tarea administrativa vital es el mantenimiento cuidadoso de sus activos intelectuales, tanto individual- como colectivamente.<br /><br />Difícilmente se puede penetrar la conciencia de una persona y empezar a gestionar su conocimiento. Difícilmente se puede ordenar "esto que está en la conciencia de esta persona quiero que pase a aquella otra persona". Por lo tanto, se deben gestionar todas las condiciones, todo el entorno, todo lo que hace posible y fomenta la comunicación de la comunicación del conocimiento.<br /><br />También se puede entender la gestión del conocimiento desde un punto de vista personal. La manera más fácil de aproximarse al tema es tomar conciencia de la manera en que cada uno maneja su propio conocimiento, pudiendo responderse a las siguientes preguntas:<br /><br /><ol><li>¿Qué conocimientos tengo?</li><li>¿Con qué habilidades cuento?</li><li>¿Por qué no los comparto con los demás?</li><li>¿Qué tendría que sucederme para cambiar mi comportamiento?</li><li><¿Cómo puedo ampliar mis capacidades?</li></ol><br /><br />Estas interrogantes muestran que no se está hablando acerca de un recurso inanimado, sino de una parte del ser; es una posesión valiosa y que no se cede ni se permite que otros la manejen fácilmente.<br /><br />Permitir a otros el acceso al conocimiento requiere confianza. Cuando no hay confianza, todo lo que se diga de una cultura abierta al conocimiento suena vano.<br /><br />En general, los colaboradores <span style="font-style: italic;">“entierran”</span> sus conocimientos, por lo cual, sólo la introducción de un software ad-hoc no es solución, si se quiere que la información se comunique por toda la organización.<br /><br />El colaborador sabe que saber es poder. El conocimiento les da la posibilidad de impresionar tanto al cliente interno como externo, además asume que es indispensable si no comunica, hasta algunos temen perder prestigio, así, ocultos para la organización, duermen ideas, conceptos, procesos y procedimientos en archivos Word, Excel y otros personales.<br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Materia Prima “Conocimientos”</span><br /><br />El conocimiento envejece a velocidades crecientes, en pocos meses puede haber sido superado. El conocimiento se ha posicionado en Internet. Está disponible a cada momento. La carrera por la ventaja decisiva de conocimiento es hoy, presente y actual.<br /><br />Se puede partir con la Gestión del Conocimiento designando un colaborador, motivado por el tema, como Coordinador de Proyecto Gestión del Conocimiento.<br /><br />Sus tareas principales son las siguientes:<br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Objetivos del Conocimiento</span><br /><br />Los objetivos proporcionan una dirección a la gestión del conocimiento, establecen habilidades que deben desarrollarse y en que niveles. Esta búsqueda de objetivos, eventualmente nuevos objetivos que hagan comprensible y decidible lo que ocurre o ha ocurrido, están orientados a la creación de una cultura consciente del conocimiento de la organización, en la cual las personas comparten y desarrollan sus habilidades.<br /><br /><ul><li>Establecer metas claras, prácticas a alcanzar, tales como la supervivencia de la organización, incremento en la satisfacción de los clientes, aumento de la productividad etc.</li><li>Comprometer a la dirección de la empresa, que debe actuar como modelo, en la configuración de la gestión del conocimiento</li><li>Involucrar a toda la organización</li></ul><br />Posibles preguntas son:<br /><br /><ol><li>¿Qué vías toma la información en los procesos de negocios?</li><li>¿Qué informaciones de que unidad organizacional puede ayudar en los procesos de negocios?</li><li>¿Qué puede ofrecer una unidad organizacional en información a otra para que ésta tenga interés de retroalimentar?></li><li>¿Quién debería y con qué alcance saber de qué en la organización?</li><li>¿Cómo se puede facilitar el compartir y comunicar el conocimiento?</li></ol><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Identificación del Conocimiento</span><br /><br /><ul><li>Hacer una distinción clara entre datos, información, intuición, conocimiento y experiencia para encontrar así el conocimiento relevante.</li><li>Identificar el conocimiento externo necesario para la organización.</li><li>Preparar una lista de temas que son especialmente importantes para su organización</li><li>Preparar una lista de expertos para los temas determinados para su organización</li><li>Preparar una lista de colaboradores que tienen una vasta experiencia y/o conocimientos especializados</li></ul><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51); font-weight: bold;">Adquisición del Conocimiento</span><br /><br />Recabar en la organización todo aquello que facilita la resolución de problemas: hechos, juicios, reglas y técnicas prácticas, recetas patentadas, visiones, como también historias exitosas del pasado y reglas no escritas.<br /><br />Importar una gran parte de su conocimiento de fuentes externas. (Las relaciones con los clientes, los proveedores, los competidores y los socios en proyectos conjuntos presentan un potencial considerable para adquirir conocimientos).<br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Desarrollo del Conocimiento</span><br /><br /><ol><li>Utilizar los modelos de gestión existentes tales como la planificación estratégica, marketing, procesos etc.</li><li>Diseminar conocimiento básico en el caso de un nivel disímil de experiencias de los colaboradores.</li><li>Generar nuevas competencias, que aún no están presentes en la organización, nuevos productos, mejores ideas y procesos más eficaces.</li><li>Gestionar no solamente el conocimiento sino también la resistencia al cambio.</li><li>Generar tanto espacios físicos como emocionales en que se pueda desplegar la creatividad y la fantasía.</li></ol><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Compartir y Comunicar el Conocimiento</span><br /><br /><ol><li>Analizar y generar la transición del conocimiento de las personas al grupo o a la organización.</li><li>Publicar lista de expertos y colaboradores, su “expertice” y dirección de contacto, ya sea vía Intranet u otro medio.</li><li>Dejar el siguiente paso a sus colaboradores, que en caso de necesidad, saben a quién recurrir de acuerdo a sus problemas</li><li>Monitorear el desarrollo y fijar periódicamente una reunión, como por ejemplo un Meeting de Conocimiento, una charla etc.</li><li>Facilitar el acceso a bases de datos relacionales, bases de datos documentales, Internet, intranet, blogs.</li><li>Fomentar el trabajo en grupo para la creación de conocimiento como para la transmisión del mismo y actividades o actos como ferias del conocimiento</li><li>Promover el uso de técnicas de simulación y análisis prospectivo</li></ol><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Utilización del Conocimiento</span><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/1600/21919/IMAG0006.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer;" src="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/320/366413/IMAG0006.jpg" alt="" border="0" /></a><br />Observar, ver qué sucede en la organización, ver cuáles son los flujos de conocimiento y, a partir de ahí, de esta observación y de esta interpretación, facilitar las cosas que pasan y que son interesantes para la organización, y potenciarlas (la identificación y comunicación exitosa del conocimiento importante no garantiza que se utilizará en las actividades cotidianas de la organización. Hay muchas barreras que impiden el uso del conocimiento).<br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Retención del Conocimiento</span><br /><br /><ol><li>Estructurar, con gran cuidado, las competencias, que una vez adquiridas, no aseguran que estén automáticamente disponibles para siempre.</li><li>Seleccionar, almacenar y actualizar regularmente el conocimiento valioso.</li></ol><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Evaluación del Conocimiento</span><br /><br />La manera en que se formulen los objetivos del conocimiento determinará el modo de evaluarlos. La gestión del conocimiento no puede recurrir a una serie de índices y procedimientos de medición establecidos. Deben hallarse nuevos caminos.<br /><br />Un recurso intangible como es el conocimiento, por lo común, sólo puede ser controlado hasta cierto punto. En consecuencia, se debe evitar las ilusiones de control en los intentos de formular objetivos del conocimiento. Todas las actividades dirigidas a la gestión del conocimiento deben plantearse con cautela, paso a paso y ajustándolas a la cultura de la organización.<br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Bibliografía</span><br /><br />o Probst, G. y otros (2001); Administre el Conocimiento; Prentice Hall<br />o Luhmann, N. (1997); Observaciones de la Modernidad; Paidós Studio<br />o Maturana, H. y Varela, F. (1984); El Árbol del Conocimiento; Editorial Universitaria<br />o Argyris, C. y Schön, A. (1996); La Organización que Aprende; Klett-Cotta<br />o Senge, P. y otros (1996); Fieldbook de la Quinta Disciplina; Klett-Cotta<br />o Artículos en Internet<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116527364121363038?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1164921947056915212006-11-30T13:23:00.000-08:002006-12-02T14:57:58.326-08:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/1600/118093/Una%20Manzana.jpg"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://photos1.blogger.com/x/blogger/170/1400/320/7356/Una%20Manzana.jpg" border="0" alt="" witdth="200" /></a><br />Nuestra Misión es desarrollar y administrar eficientemente los negocios y sus relacionados con una perspectiva de largo plazo, con el propósito de maximizar la generación de excedentes económicos y su aporte al país.<br /><span class="fullpost"><br />La Misión de la organización es constituir una unidad de servicio profesional multidisciplinaria de excelencia en la prestación de productos, asesorías y servicios a sus clientes <br /><br />El liderazgo distintivo se conseguirá por medio del permanente asesoramiento a dichos clientes, a las organizaciones de trabajo y al personal en su lugar de trabajo en materias que correspondan a cada nivel, en armonía con nuestro rol a través de las últimas tecnologías de administración y de información disponibles en el mercado<br /><br />Bajo esta perspectiva nuestra gestión será exitosa si:<br /><br /><ol><br /><li>Damos tiempo a nosotros mismos y a la gente para desarrollar sus ideas. <br /><li>Un ambiente que favorezca la creatividad y disposición para aceptar errores, reconociendo que la fuente del conocimiento es el error, principio que resulta esencial para no inhibir la capacidad de crear.<br /><li>Crear una cultura de la coordinación y cooperación mutua <br /><li>Siempre es necesario contar con la coordinación y cooperación de otras personas para lograr objetivos y metas. El intercambio de opiniones y perspectivas hace que los distintos puntos de vista amplíen las propias ideas y las mejoran. Parte del trabajo consiste en compartir los conocimientos ya sea por teléfono, en persona, por correo electrónico u otra vía de comunicación.<br /><li>Será necesario medir y evaluar las innovaciones de cada uno, si no hay novedades, algo anda mal y debe cambia<br /><li>Anticiparse al cliente. Es necesario determinar que es lo que está faltando. Los productos y servicios más interesantes son aquellos que cubren una necesidad que el cliente no ha logrado identificar, lo que se logra en la interacción con el cliente.<br /><li>Realice reconocimientos El hombre no sólo vive de dinero. Reconozca el éxito <br /><li>Desarrollo Profesional. Hágalo suyo, colabore con un capacitación planificada y con el aprendizaje organizacional basándose en el diálogo y la discusión constructiva <br /><li>Finalmente, la convivencia madura, la coordinación seria y el apego irrestricto a férreos valores éticos y morales, son el entorno obligado para obtener el éxito y la satisfacción personal del trabajo bien hecho.<br /></ol><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116492194705691521?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1164920757150321062006-11-30T13:04:00.000-08:002007-09-06T06:26:37.448-07:00<table border="2"><br /><tbody><tr><th>Variable a Intervenir</th><th>Situación Actual</th><th>Acción de Modernización<br /></th></tr><tr><td>Visión</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Misión</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Cultura</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Competencia</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Relaciones Económicas</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Relaciones Laborales</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Contrato Laboral</td><td><br /></td><td><br /></td></tr><tr><td>Productividad</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Relaciones con Proveedores</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Estructura</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Orientación</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Gestión</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Valor</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Control de Pérdidas</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Calidad</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Liderazgo</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Tareas</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Roles</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Comunicaciones</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Estilo Decisional</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Empleado Típico</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Innovación</td><td><br /></td><td><br /></td></tr><tr><td>Técnicas de Administración</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Desarrollo Organizacional</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Rol Tecnologías de Información</td><td><br /></td><td>. <br /></td></tr><tr><td>Procesos/Ciclos de Negocios</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr><tr><td>Planificación</td><td><br /></td><td> <br /></td></tr></tbody></table><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116492075715032106?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1164468096195142322006-11-25T07:15:00.000-08:002006-12-02T15:00:23.056-08:00Este documento tiene por finalidad proponer una metodología de análisis de problemas con el objeto de reconocer situaciones donde se necesita un análisis sistemático y objetivo, aplicar técnicas prácticas para la identificación confiable de la verdadera causa de un problema y hacer las preguntas apropiadas que indaguen hasta las raíces del asunto.<br /><span class="fullpost"><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Análisis de Problemas<br /><br /></span>Lo que se describe a continuación tiene por objetivo:<br /><ul><li>Aplicar técnicas prácticas para la identificación confiable de la verdadera causa de un problema y<br /></li><li>Hacer las preguntas apropiadas que indaguen hasta las raíces del asunto<br /></li></ul><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Haga el Enunciado de la Desviación</span><br /><br />Haga un enunciado conciso que identifica la desviación que debe resolverse.<br /><br />Esto lo obliga a usted a considerar tanto el debiera como la realidad para asegurarse de que, en efecto, existe una desviación.<br /><br />El enunciado de la desviación debe ser breve, indicando nada más que el objeto, persona, proceso, departamento, etc. afectado, y la naturaleza de la desviación.<br /><table border="2"><br /><tbody><tr><th style="color: rgb(0, 153, 0); font-weight: normal;">PREGUNTA</th><th style="text-align: center; color: rgb(0, 153, 0); font-weight: normal;">ALTERNATIVAS<br /></th></tr><tr><td>QUE</td><td>Identificación<br /><ol><li>¿Qué unidad, cosa, proceso o persona está involucrada?<br /></li><li>¿En qué específicamente consiste la desviación, la anormalidad, el defecto, el accidente, el siniestro?</li></ol></td></tr><tr><td>DONDE</td><td>Ubicación física, geográfica, ubicación en el espacio.<br /><ol><li>¿Dónde, en o sobre el objeto se observa la desviación?<br /></li><li>¿Dónde se observa el objeto que está afectado por la desviación?</li></ol></td></tr><tr><td>CUANDO</td><td>Ubicación en el tiempo<br /><ol><li>¿Cuándo, expresado en tiempo, se observaron por primera vez el o los objetos y/o personas con la desviación?<br /></li><li>¿Cuándo, tiempo horario, calendario, han aparecido los objetos defectuosos desde entonces?<br /></li><li>¿Cuándo (en términos del ciclo de vida del objeto) apareció el defecto por primera vez?</li></ol></td></tr><tr><td>CUANTO</td><td>Alcance - Magnitud<br /><ol><li>¿Cuántas unidades, partes, personas, departamentos, etc. están involucrados?<br /></li><li>¿Cuántos casos?<br /></li><li>¿Es la tendencia ascendente, descendente o constante?<br /></li><li>¿Cuál es el tamaño, la importancia o grado del defecto?<br /></li><li>¿Cuánto de cada objeto está afectado?</li></ol></td></tr></tbody></table><br /><br /><br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Encuadrar el Problema</span><br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(0, 153, 0);">La definición del ES</span><br /><br />A través de la definición del ES el problema en sí es claramente delineado.<br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(0, 153, 0);">La definición del NO ES</span><br /><br />El NO ES establece una nítida línea divisoria alrededor del problema. Esta línea divisoria será particularmente útil más tarde en la búsqueda de distinciones para ayudar a desarrollar posibles causas. Una pregunta general que puede hacerse para conocer el NO ES la siguiente:<br /><br />¿Qué es lo que normalmente supondríamos que estuviera afectado por el problema, pero sabemos positivamente que esta vez está funcionando normalmente?<br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Distinciones</span><br /><br />Una distinción es una cualidad, rasgo o característica que diferencia el que ES el problema de aquello que NO ES el problema.<br />La verdadera causa debe estar relacionada con algún rasgo distintivo del ES.<br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Cambios</span><br /><br />Algo ocurrió, algo cambió para causar la desviación. En un instante dado, nuestra REALIDAD coincidía con el DEBIERA.<br /><br />Una acuciosa búsqueda de las causas siempre incluye una ordenada búsqueda de los cambios.<br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Posibles Causas</span><br /><br />Pregunte críticamente. Someta a cada posible causa a un interrogatorio crítico en relación con los datos de la especificación.<ol><li>¿Cómo explica esta causa cada dimensión del ES?<br /></li><li>¿Cómo explica esta causa la razón por la cual el problema no ocurre en cada dimensión correspondiente al NO ES?<br /></li></ol>No se aferre ni defienda una causa. Trate de destruirla. Sólo si usted no logra hacerlo, esa posible causa puede ser aceptada para su verificación.<br />Prueba de la Causa<br /><br />Investigue todo aquello que sea inusual o contradictorio. Es el momento de investigar concienzudamente las conjeturas. Ponga en tela de juicio todas las suposiciones que parecen necesarias para que una causa pueda llegar a conformar la especificación del problema.<br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 153, 51);">Verificación de la Causa</span><br /><br />Para saber con seguridad que una causa es la verdadera, se necesitan más hechos concretos para confirmar que usted tiene razón. La verificación provee la prueba sistemática de que su análisis fue correcto.<br /><br />Existen tres maneras de verificar la verdadera causa:<br /><ul><li>Verificación de la realidad, realizar investigaciones en el lugar de los hechos y<br /></li><li>Verificación de resultados, sólo se puede saber la verdadera causa cuando la verificación de resultados confirma lo que la verificación de realidad y la prueba de coherencia lógica ya había demostrado.<br /></li></ul><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116446809619514232?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1163458585074039572006-11-13T14:54:00.000-08:002006-11-13T14:57:27.616-08:00Ejercicio de actividad verbal en grupos pequeños cuyo objetivo es el mejoramiento de la capacidad comunicacional.<br /><br />Los participantes piensan y elaboran posibles respuestas y soluciones respecto a las siguientes situaciones:<br /><ol type="a"><br /><li>Un colaborador llega en la mañana a su trabajo en estado de ebriedad.<br /><li>El colaborador exige un aumento de sueldo sin justificación<br /><li>La gente de operaciones se queja del atraso de la entrega de los equipos, aún cuando la culpa no es del grupo mantención.<br /></ol><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116345858507403957?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1163447516716766082006-11-13T11:48:00.000-08:002006-11-13T11:54:37.960-08:00<img src="http://img299.imageshack.us/img299/8414/pelotatq6.jpg" align="right" hspace="6" vspace="6" width="200" /><br /><ol><li><span style="color: rgb(255, 102, 0);">Eje</span><br /><ul><br /><li>Orientación al Cliente<br /></li><li>Se hace en función de las peticiones de los clientes<br /></li></ul><br /></li><li><span style="color: rgb(204, 102, 0);">Foco</span><br /><ul><br /><li>En las personas: desarrollo de las competencias individuales - expertise y calidad- reciclaje trianual<br /></li><li>Redes de Alianza<br /></li><li>Tecnología de la Información y Comunicación: uso de internet - página web con productos<br /></li></ul><br /></li><li><span style="color: rgb(153, 51, 0);">Proveedores</span><br /><ul><br /><li>Selección entre varios<br /></li><li>Alto nivel de confianza (corto plazo)<br /></li><li>Riesgo compartido<br /></li></ul><br /></li><li><span style="color: rgb(153, 51, 0);">Organización</span><br /><ul><br /><li>Organización que aprende: asume un problema organizacional - inicia un proceso de reflexión y acciones para incorporarlo en el hacer habitual<br /></li><li>Variadas Habilidades - desarrollo de competencias<br /></li></ul><br /></li><li><span style="color: rgb(153, 51, 0);">Productos</span><br /><ul><br /><li>Desarrollo, presentación y disponibilidad de productos maduros desde el punto de vista técnico y de gestión orientados al cliente<br /></li><li>Dispuestos para ser usados o implantados ipso - facto<br /></li><li>Disponibilidad para otorgar el servicio<br /></li></ul><br /></li><li style="color: rgb(153, 51, 0);">Procesos adaptativos y basados en el conocimiento<br /></li><li><span style="color: rgb(153, 51, 0);">Filosofía del Management basado en el liderazgo - trabajo en equipo</span><br /></li></ol><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116344751671676608?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1163446534298946432006-11-13T11:32:00.000-08:002006-11-13T14:16:28.480-08:00El siguiente esquema sintetiza las interrelaciones entre proveedores, el negocio, productos y clientes haciendo hincapié en que es necesario definir, administrar y satisfactores que tienen que cumplir los proveedores como aquellos para los clientes.<br /><br />Los procesos de negocios son influidos por normas, leyes, visión, misión, políticas y mercados y determinados por la estructura y cultura de la organización, el desarrollo y crecimiento de las personas y la responsabilidad social.<br /><br /><img src="http://img487.imageshack.us/img487/9760/cadenadelvaloruf5.jpg" align="left" hspace="10" vspace="10" width="500" /><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116344653429894643?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1162664116050612952006-11-04T10:01:00.000-08:002006-11-05T10:01:47.690-08:00<span style="color: rgb(204, 153, 51); font-weight: bold;">Lanzabilidad(“cotidianeidad ordinaria”)</span><br /><ol type="A"><br /><li>Usted no puede evitar de actuar</li><br /><li>Usted no puede volver atrás y reflexionar sobre sus actuaciones, <span style="font-style: italic; color: rgb(0, 153, 0);">“debería haber dicho....”</span></li><br /><li>Los efectos de las actuaciones no pueden predecirse</li><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/blogger/170/1400/1600/Kayak.jpg"><img style="margin: 0px 10px 10px 0px; float: right; cursor: pointer;" src="http://photos1.blogger.com/blogger/170/1400/320/Kayak.jpg" alt="" border="4" width="200" /></a><ol><br /><li>Incluso si usted ha tenido tiempo para reflexionar es imposible saber cómo sus actos van a afectar a otras personas</li><br /><li>Usted no tiene una representación estable de la situación</li><br /><li>En el análisis post mortem de la situación usted observará que existían pautas significativas. En cierto sentido usted tiene una representación de la situación, con objetos (las dos facciones) y propiedades (objetivos, la creencia de lealtades) pero ésta no fue la compresión que se tenía para operar a medida que se fueron desarrollando los acontecimientos.</li><br /><li>Cada representación es una interpretación</li><br /><li>No existe modo definitivo para determinar que cualquiera de las interpretaciones es verdaderamente correcta o equivocada e incluso que las personas cuya conducta se halla cuestionada puede muy bien no estar en sintonía con sus profundas motivaciones propias</li><br /><li>El lenguaje es acción</li><br /><li>Cada vez que Usted habla, Usted está haciendo algo bastante diferente al simple <span style="font-style: italic; color: rgb(0, 153, 0);">"establecer unos hechos"</span><span style="color: rgb(0, 153, 0);">.</span> Pero tanto si su caracterización se toma en cuenta o no, o se toma como base argumental, usted ha creado objetos y propiedades</li><br /><li>Nuestras interacciones con otras personas y con el mundo inanimado en que habitamos nos coloca en una situación de lanzabilidad</li><br /></ol></ol><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51); font-weight: bold;">Rompimiento y Disponibilidad a la Mano</span><br /><ol type="a"><br /><li>Los objetos y sus propiedades no son inherentes al mundo sino que surgen únicamente en una situación de rompimiento, desintegración o destrucción en donde aparecen presentes a la mano (a la vista)</li><br /><li>Para la persona que está accionando el martillo, éste no existe como tal. Forma parte del trasfondo e <span style="font-style: italic; color: rgb(0, 153, 0);">“disponibilidad a la mano”</span> que se da por descontado sin reconocimiento explícito o identificación como objeto. Es parte del mundo de los que “martillean” pero ya no está presente al igual que no lo están los tendones del brazo del que golpea.</li><br /><li>El martillo se presenta como tal solamente cuando se produce algún tipo de <span style="color: rgb(0, 153, 0);">“</span><span style="font-style: italic; color: rgb(0, 153, 0);">rompimiento o de indisponibilidad del uso inmediato (a la mano)</span><span style="color: rgb(0, 153, 0);">”</span>. Como observadores podemos hablar acerca del martillo y reflexionar sobre las propiedades pero para la persona involucrada en la lanzabilidad de un martilleo no trabado, esto no existe como entidad.</li><br /></ol><br /><br />Biografía: Martin Heidegger y Fernando Flores<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116266411605061295?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1162224320860644852006-10-30T07:58:00.000-08:002006-11-04T15:20:28.710-08:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/blogger/170/1400/1600/Pastor-3.0.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: right; cursor: pointer;" src="http://photos1.blogger.com/blogger/170/1400/320/Pastor-3.0.jpg" alt="" border="0" /></a><ol type="A"><li>¿Cómo es posible establecer un orden que transforme lo imposible en posible y lo improbable en probable?<br /></li><li>No se puede seguir pensando ingenuamente que existen posibilidades ilimitadas de perfeccionamiento a partir de la “naturaleza”, tanto si se trata de la naturaleza física como de la humana.<br /></li><li>Toda destrucción de un orden remite a la improbabilidad de una reconstrucción.<br /></li><li>La comunicación es improbable, preguntarse cómo es posible la comunicación<br /><ol><br /><li>Es improbable que alguien comprenda lo que otro quiere decir habida cuenta del aislamiento y la individualización de su conciencia, el sentido únicamente se puede entender en función del contexto<br /></li><li>La segunda improbabilidad es la de acceder a los receptores, el sistema de interacción de los individuos que se encuentran presentes en cada caso garantiza la suficiente atención para que se produzca la comunicación, desintegrándose en cuanto se comunica de modo perceptible que no se desea comunicar.<br /></li><li>La tercera improbabilidad es la de obtener el resultado apetecido, ni siquiera el hecho de que una comunicación haya sido entendida garantiza que haya sido aceptada<br /><ol type="a"><br /><li>La aceptación, como premisa del propio comportamiento, puede significar actuar en virtud de las directrices correspondientes, así como también experimentar, pensar y asimilar nuevos conocimientos, en el supuesto de que una determinada información sea correcta.<br /></li><li>Cuando una comunicación ha sido correctamente entendida se dispone de mayor número de motivos para rechazarla.<br /></li><li>Si la comunicación rebasa el círculo de los presentes, su comprensión se vuelve más difícil y es más fácil, a su vez, que se produzca rechazo.<br /></li></ol><br /></li></ol><br /></li><li>Sin comunicación no pueden formarse sistemas sociales<br /></li><li>En el proceso de evolución sociocultural la sociedad se crean estructuras sociales, entendidas como la transformación y ampliación de las posibilidades de establecer una comunicación con probabilidades de éxito,<br /></li><li>La solución de un problema aislado equivale a dificultar en la misma medida la de los demás problemas.<br /></li><li>Las soluciones de los problemas en un aspecto reducen las posibilidades de solución en otros, implica que no existe ningún medio que facilite directamente el progreso constante del entendimiento entre los hombres.<br /></li></ol><br />Biografía: Niklas Luhmann<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116222432086064485?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1161788805605229222006-10-25T08:02:00.000-07:002006-10-25T08:08:07.393-07:00<span style="color: rgb(204, 153, 51);">Introducción</span><br /> <br />Las organizaciones son sistemas orientados a satisfacer necesidades en función de determinados objetivos, lo cual involucra una revisión permanente de ellos.<br /><br />No sólo la organización necesita retroalimentarse con información de su efectividad y eficiencia, sino también los trabajadores que laboran en ella.<br /><br />La evaluación del desempeño brinda la oportunidad de lograr efectividad y eficiencia a la organización e individuo.<br /><br />El rendimiento puede ser medido (evaluado) solamente comparando los rendimientos alcanzados con los rendimientos esperados. Por lo tanto, una premisa para la evaluación del desempeño es la definición de los rendimientos esperados al inicio del período de evaluación, en función de los objetivos organizacionales, previamente establecidos.<br /><span class="fullpost"><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">Rendimientos Esperados</span><br /><br />El rendimiento esperado debe ser operacionalizado en metas concretas y medibles. El logro de dichas metas por parte del evaluado debe contribuir a los objetivos organizacionales y servir, por supuesto, también para la evaluación del desempeño.<br /><br />Respecto de las metas, se deben distinguir aquellas que constituyen estándares a alcanzar, de aquellas, que sólo son válidas para un período determinado (trabajos especiales).<br /><br />Los estándares posibilitan al evaluado una auto evaluación ciertamente más objetiva. También le permite revisar dichos estándares con su superior y ajustar su performance.<br /><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">Participación</span><br /><br />Una premisa del proceso de evaluación de desempeño, es la participación del evaluado en la definición y establecimiento de metas y estándares.<br />Se presupone que es política de la empresa que con el establecimiento de metas y estándares, se pretenda al logro de los objetivos divisionales y por otra parte, aumentar el interés del trabajador en su tarea y predisposición a la misma.<br /><br />El supuesto es que el trabajador al conocer sus metas y estándares, estará en condiciones de racionalizar su accionar y por ende, contribuir al incremento de la eficiencia económica de la organización.<br /><br />Simultáneamente, si la concreción de los estándares y metas son compatibles con las necesidades e intereses del evaluado, es muy probable que aumente su satisfacción laboral.<br /><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">Administración Participativa</span><br /><br />Un estilo de administración participativo ejerce un efecto motivador e incremental en el rendimiento del trabajador cuando el mismo participa en el establecimiento de sus estándares y metas.<br /><br />El hecho de que el trabajador participe en la fijación de sus metas no descarta el hecho que también deba participar en el control de ellas.<br /><br />Este evento se concreta en la entrevista de evaluación, en que el evaluador con el evaluado dialogan sobre su rendimiento.<br /><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">Metas y Estándares</span><br /><br />La determinación de las metas se desarrolla en función de los rendimientos que deba alcanzar el trabajador y como contribución de los objetivos divisionales.<br /><br />La fijación de metas significa la transformación de los objetivos generales en metas más concretas. Las metas necesariamente deben contribuir a los objetivos divisionales, por lo tanto, ello implica una jerarquía metas, en el sentido de que las metas de la jerarquía inferior son un medio de las metas de la jerarquía superior. Esto implica que la totalidad de las metas deben tener consistencia y formar un sistema.<br /><br />La meta describe un estado o una situación deseada y que debe ser alcanzada por el trabajador. Una meta queda definida por su contenido, es decir, la explicitación sistemática de aquello que quiere ser logrado, por su dimensión en términos cuantitativos como cualitativos como también su temporalidad.<br /><br />La experiencia ha demostrado la conveniencia de establecer pocas metas pero que cubran la mayor parte de las tareas del trabajador. La cantidad exacta de metas depende del cargo. Como regla no escrita se habla de 3 como mínimo y 7 como máximo.<br /><br />También es conveniente priorizarlos o pueden ser ponderados porcentualmente.<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116178880560522922?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1161633830337441482006-10-23T13:02:00.000-07:002006-10-23T13:03:50.350-07:00<ul type=”A”><br /><li>La conducta humana se pone en acción a partir de las motivaciones <br /><li>Estas últimas, a su vez resultan de la discrepancia que se le presenta al hombre, debido a la presencia de necesidades insatisfechas y de percepciones sobre aspectos de la realidad que pueden ayudar a satisfacerlas.<br /><li>La motivación conduce a la acción, aunque condicionada por valores humanos, la que a su vez, lleva hacia la satisfacción o frustración relativa de las necesidades.<br /><li>Doble Contingencia Individuo - Empresa<br /><ol><br /><li>El individuo procura adaptarse a la organización de modo de lograr que ella satisfaga sus necesidades. Orientará su acción, a partir del ordenamiento de sus necesidades, percepciones, motivaciones y valores, en la dirección que privilegie la satisfacción y la no frustración de las necesidades.<br /><li>Para la empresa, lo fundamental es que el trabajador desempeñe tareas, pero dentro de la estructura organizacional y de acuerdo con las expectativas a que ello da lugar.<br /></ol></ul><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116163383033744148?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1161632478227726282006-10-23T12:39:00.000-07:002006-10-23T12:45:22.553-07:00<span style="font-weight: bold; color: rgb(51, 204, 0);">Propósito</span><br />Promover, influenciar, estimular e inspirar en las personas el orgullo por el trabajo bien hecho, reforzando su comportamiento positivo.<br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(51, 204, 0);">Alcance</span><br />Abarca el nivel ejecutivo, supervisión en general y colaboradores<br /><table border="1"><br /><tbody><tr align="center"><th>Nivel</th><th>Habilidad Conceptual</th><th>Habilidad Técnica</th><th>Habilidad Humana<br /></th></tr><tr><td>Ejecutivos</td><td>Muy Alta</td><td>Media</td><td>Muy Alta<br /></td></tr><tr><td>Supervisión en General</td><td>Alta</td><td>Muy Alta</td><td>Muy Alta<br /></td></tr><tr><td>Supervisados</td><td> Media</td><td>Muy Alta</td><td>Media<br /></td></tr></tbody></table><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic; color: rgb(255, 204, 51);">Definiciones</span><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(51, 204, 0);">Habilidad Conceptual</span><br />Capacidad de ver a la organización como un todo, tener una visión de las distintas funciones y procesos involucrados o comprendidos en una instancia o situación particular, tener una visión sistémica autoreferencial como de referencia ajena.<br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(51, 204, 0);">Habilidad Técnica</span><br />Habilidades y conocimientos que incluyen el entendimiento de procesos, procedimientos o técnicas. Comprensión y eficiencia en desarrollar una actividad específica. Conocimiento para desempeñar una habilidad técnica que permite al que la posee lograr o utilizar mecanismos que se demandan en el desempeño de un trabajo en particular.<br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(51, 204, 0);">Habilidad Humana</span><br />Habilidad de liderazgo para trabajar con otros y obtener la cooperación de los miembros del grupo o equipo de trabajo.<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116163247822772628?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1161617547061241132006-10-23T08:31:00.000-07:002006-10-23T08:32:27.076-07:00<p>Para hacer un análisis de un conflicto uno debe hacerse a lo menos las siguientes preguntas y responderlas sinceramente:<br /><ol><br /><li>¿Qué quiero de mí en esta tarea?<br /><li>¿Qué pienso de mis compañeros, jefes, socios, coordinadores de proyectos?<br /><li>¿Qué espero de los jefes, socios, coordinadores de proyectos?<br /><li>¿Qué esperan los otros de mí?<br /><li>¿Qué expectativas tienen los otros?<br /><li>¿Qué esperamos como grupo, empresa?<br /><li>¿Qué esperan los jefes, socios, coordinadores de proyectos de mí?<br /><li>¿Qué esperan los jefes, socios, coordinadores de proyectos de la tarea?<br /><li>¿Cuáles son mis impresiones de esta tarea, de cada uno de sus miembros y del grupo en general?<br /><li>¿Qué es lo que deseo cambiar en lo personal?<br /><li>¿Qué deseo hacer para lograr ese cambio?<br /><li>¿Qué necesito hacer para lograr ese cambio?<br /><li>¿Cómo va a saber el grupo que he logrado el cambio deseado, de que modo va a ser observable, medible?<br /><li>¿Cómo podría auto engañarme?<br /></ol><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116161754706124113?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1161462771546367472006-10-21T13:27:00.000-07:002006-10-21T13:35:54.223-07:00<ol><br /><li><span style="color: rgb(51, 204, 0);">¿Para el logro de qué metas?</span><br /><ul><li>Identificar las condiciones que faciliten la implantación del proyecto</li></ul><br /></li><li><span style="color: rgb(51, 204, 0);"> ¿Cómo hacerlo?</span><br /><ol type="a"><li>Partiendo de las observaciones de la etapa de análisis y de los contactos con los diferentes protagonistas, confeccionar el inventario de las condiciones necesarias para la implantación del proyecto. Por ejemplo:<br /><ul><li>Percepción compartida del problema por parte de los protagonistas<br /></li><li>Acuerdo acerca de los medios para resolverlo<br /></li><li>Apoyo de la dirección general<br /></li><li>Información del entorno acerca del proyecto<br /></li><li>Sensibilización de las personas involucradas (participantes, jefatura directa)<br /></li><li>Aspectos administrativos<br /></li></ul><br /></li><li>Convalidar este inventario con el grupo de coordinación y decidir con él la lista definitiva<br /></li><li>Definir con el grupo de coordinación, para cada una de las condiciones, los indicadores que permitan evaluar su presencia.<br /></li></ol><br /></li><li><span style="color: rgb(51, 204, 0);">¿Cuándo utilizarla?</span><br /><ul><li>En el momento de la elaboración del proyecto analítico antes de la implantación<br /></li></ul><br /></li><li><span style="color: rgb(51, 204, 0);">¿Cuáles son las limitaciones de esta herramienta?</span><br /><ul><li>El grado de acuerdo entre los diferentes contrapartes acerca de la lista de condiciones<br /></li><li>La asunción de responsabilidades de los diferentes protagonistas en la obtención de las condiciones definidas.<br /></li></ul><br /></li></ol><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116146277154636747?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1161461750549008012006-10-21T13:12:00.000-07:002006-10-21T13:15:50.550-07:00<ol><br /><li>¿Qué problemas corrientes necesitamos resolver?<br /><li>¿Qué decisiones necesitamos tomar?<br /><li>¿Qué planes necesitamos desarrollar?<br /><li>¿Qué amenazas enfrentamos?<br /><li>¿Qué oportunidades enfrentamos?<br /><li>¿Qué importantes cambios externos afectarán a la organización?<br /><li>¿Qué nuevas metas o normas queremos alcanzar?<br /><li>¿Dónde hay potencial para mejorar la organización?<br /></ol><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116146175054900801?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1161461181730499312006-10-21T13:04:00.000-07:002006-10-21T13:06:21.740-07:00¿Qué cosas están ocurriendo y qué esperaría que no ocurrieran?<br /><br />¿Qué cosas no están ocurriendo y esperaría que ocurrieran?<br /><br />¿Quiénes son los actores relevantes (clientes) para que pase lo que yo deseo que pase?<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116146118173049931?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1161043166192383862006-10-16T16:57:00.000-07:002006-10-17T17:29:28.740-07:00Es necesario recoger información de los candidatos y ver si son adecuados a los requerimientos.<br /><br />a)Entrevista semi-estructurada e inestructurada, técnica más usada y que tiene gran influencia, utilizada ampliamente.<br /><br />Es una instancia de comunicación, tengo mucho que decir y no puedo decirlo, tengo que seleccionar ciertos términos que pueden ser claros para mi, pero no para el otro, cada palabra genera asociaciones, el manejo de las sutilezas depende de la clase social, región.<br /><br />Pueden estar en desacuerdo los entrevistadores.<br /><br />b)Pruebas de conocimientos o de capacidad generales y específicas.<br /><br />c)Test de aptitudes generales y específicas.<br /><br />d)Test de personalidad proyectivos e inventarios.<br /><br />e)Técnicas de Simulación psicodrama y rolplaying.<br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Entrevista</span><br /><span class="fullpost"><br />Definir claramente cuáles son los objetivos, es necesario que el entrevistador conozca los antecedentes del candidato:<br /><br />a)Curriculum: refleja parte de la verdad, la naturaleza de la experiencia, ver la relación de los trabajos efectuados con las necesidades actuales, análisis de las responsabilidades, ver si van en aumento, igual en el caso de los descensos. Quiebres y lagunas ¿Qué pasó? Background educacional, cambios de colegio, universidad, hobbies, instituciones, cartas de recomendación, número de posiciones que ha tenido, medir la estabilidad (los cambios para mejor o peor), ratings de eficiencia, cuál ha sido el desempeño.<br /><br />Del análisis obtener los temas a tratar, evitar que sea totalmente estructurado. Requerir alguien de la línea.<br /><br />b)Desarrollo de la entrevista:<br /><br />1.Ambiente agradable, cuidado con los tiempos de espera, muebles sean cómodos, nivel de ruido bajo, buena ventilación, atmósfera agradable.<br />2.La entrevista genera tensión, por lo tanto, es importante cuidar la atmósfera social, dar seguridad, un tiempo suficiente, ambiente de confianza, crear lazos de confianza, romper el hielo con temas generales<br />3.Motivación porque desea trabajar aquí, su forma de ver la organización, es importante que el entrevistado conozca la descripción de cargo.<br />4.Recurrir a muchos temas, si hay temas embarazosos tratar de evitarlos.<br /><br />c)Responsabilidades del Entrevistador<br /><br />1.Investigador abierto<br />2.Un escuchar activo, es decir, consiste en estar alerta, dando feedback, para ir profundizando)<br />3.Efectuar un informe inmediatamente, referente al comportamiento, la forma de pensar, la agresividad, si es ambicioso, la timidez, antecedentes por observación.<br />4.El lenguaje debe ser cuidado, cada persona puede tener su idioma, evitar las preguntas sugerentes o actitudes sugerentes, el entrevistador debe dar alguna información referente al trabajo, y someter siempre al candidato a algún tipo de test.<br /><br />Pruebas de Conocimiento<br /><br />Evaluar el logro, cuales son los conocimientos, cuales son las habilidades, prueba de mecanografía, pruebas generales.<br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Pruebas de Aptitud</span><br /><br />Se busca correlación con la realidad, éxito en el ámbito laboral, descubrir discrepancias, aptitud para aprendr rápido, razonamiento abstracto, adaptación para situaciones nuevas, capacidad para manipular ideas.<br /><br />a)Criterios rápidos para Detectar Aptitudes<br /><br />-Exito escolar<br />-Historia laboral, en empresas pequeñas analizar la historia laboral de cargos menos complejos a más complejos, cargos constantes y repetitivos.<br />-Impresión causada en entrevista, como responde la persona, facilidad de palabra, dominio del lenguaje, uso de leyes gramaticales, información clara y comprensible, cuidado con los niveles de abstracción, posición frente al dinero. Levi -Strauss: antropólogo, los pueblos primitivos tienen capacidad de abstracción de otras materias que el hombre civilizado.<br /><br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Aptitud</span><br /><br />a)Potencialidad natural par determinado trabajo.<br />b)Existe sin ejercicio, sin entrenamiento o aprendizaje.<br />c)Es evaluada por medio de comparaciones.<br />d)Permite pronosticar el futuro del candidato en la profesión.<br />e)Con el ejercicio, estudio y/o entrenamiento se transforma en capacidad.<br /><br />Capacidad es un conjunto de características que se consideran sintomáticas de la potencialidad de un individuo.<br /><br />Capacidad = Aptitud (potencialidad) + Entrenamiento + ejercicio práctico o estudio<br /><br />f)Es la predisposición general o específica para perfeccionarse por medio del trabajo.<br />g)Hace posible el proyectarse a futuro hacia determinado cargo,<br />h)En estado latente y potencial de comportamiento.<br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Capacidad</span><br /><br />a)Habilidad para realizar determinado trabajo.<br />b)Surge después del entrenamiento o aprendizaje.<br />c)Es evaluada mediante el rendimiento en el trabajo.<br />d)Se refiere a la habilidad actual en el individuo.<br />e)Es el resultado de la aptitud después de ejercitada.<br />f)Es el grado de perfección adquirido en el trabajo.<br />g)Hace posible la colocación inmediata en determinado cargo.<br />h)Es el estado actual, real del comportamiento.<br />Test de Aptitudes de Thurstone<br /><br />Es un test de inteligencia, sostiene que la estructura mental esta formada por un número pequeño de factores más o menos independientes y entran en distinta proporción a medir aptitudes.<br /><br />a)Factor V (verbal):comprensión verbal, test de lectura, analogía verbal, dichos desordenados, vocabulario, raciocinio verbal.<br /><br />b)Factor W (fluidez verbal):test que evalúa aspectos finos.<br /><br />c)Factor N (numérico):rapidez y exactitud de calcular matemáticas simples.<br /><br />d)Factor S (relaciones espaciales):habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos o tres dimensiones.<br /><br />e)Factor M (memoria asociativa):test de asociación de pares (palabras).<br /><br />f)Factor P (rapidez perceptual):habilidad para percibir detalles visuales.<br /><br />g)Factor G (raciocinio):deductivo o inductivo, que es la capacidad de obtener conclusiones a partir de ciertas premisas y o encontrar una regla (inductivo).<br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Personalidad</span><br /><br />Definición operacional, los test de personalidad son instrumentos para la medida de características emocionales, motivacionales, interpersonales y de actitud.<br /><br />Luhmann dice que la persona es un constructo de la sociedad, no puede haber persona fuera del sistema social.<br /><br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Test de Personalidad</span><br /><br />Es un factor importante a considerar en la entrevista, historia laboral y en los test aparecen algunos indicios.<br /><br />Estos test tratan de determinar características determinadas por el carácter.<br /><br />Los test son proyectivos, por lo tanto, se trata de dar tareas no estructuradas para dar libertad, instrucciones, dejar que vuele la fantasía. Técnicas proyectivas: estos test son exámenes disfrazados, el sujeto no sabe como van a ser interpretados.<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116104316619238386?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1160699896620310282006-10-13T17:35:00.000-07:002006-10-13T18:46:27.740-07:00Nombre:<br />RUT:<br /><br /><span style="font-weight: bold;">¿Cuál es su estado civil actual?</span><br /><br />1.Soltero<br />2.Casado sin hijos<br />3.Casado, con uno o más hijos<br />4.Viudo<br />5.Separado o divorciado<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Salud</span><br /><br />1.¿Cuál es su estado habitual de salud?<br />2.Nunca se enferma<br />3.Nunca sufre enfermedades graves<br />4.Más o menos normal<br />5.Se siente mal de cuando en cuando<br />6.A menudo sufre indisposiciones<br /><br /><span class="fullpost"><br /><span style="font-weight: bold;">Relaciones Humanas</span><br /><br />1.¿Qué opina de sus vecinos?<br />2.No le interesan<br />3.Le simpatizan, pero rara vez los ve<br />4.Se visitan de vez en cuando<br />5.Pasa mucho tiempo con ellos<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Hogar paterno, niñez, adolescencia</span><br /><br />¿Con quién vivió la mayor parte del tiempo antes de los 18 años de edad?<br />1.Con sus padres<br />2.Con su madre o padre<br />3.Con un pariente<br />4.Con padres adoptivos sin ningún parentesco<br />5.En un orfanato u otra institución<br /><span style="font-weight: bold;"><br />Recreación, pasatiempos o intereses</span><br /><br />1.<br />2.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Escuela y escolaridad</span><br /><br />1.¿A qué edad terminó su enseñanza básica?<br />2.¿A qué edad terminó su enseñanza media?<br />3.No la terminó, a que nivel llegó<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Impresiones acerca de sí mismo, ¿Pone siempre su máximo esfuerzo:</span><br /><br />1.¿En cualquier trabajo?<br />2.¿Únicamente en lo que le interesa?<br />3.¿Sólo cuando se le exige?<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Valores, opiniones y preferencias</span><br /><br />¿Cuál de lo siguiente le parece más importante?<br /><br />1.Una vida familiar y hogareña agradable<br />2.Un trabajo interesante y estimulante<br />3.Lograr algo en la vida<br />4.Participar activamente en la vida de la comunidad y sentirme aceptado<br />5.Aprovechar al máximo sus habilidades<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Con relación al trabajo ofrecido</span><br /><br />1.¿Qué espero de mi en este trabajo?<br /><br />2.¿Qué espero de los jefes en este trabajo?<br /><br />3.¿Qué espera el cliente de mi en este trabajo?<br /><br />4.¿Qué espera el cliente de la empresa?<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116069989662031028?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1160787801847977092006-10-12T17:56:00.000-07:002006-10-13T18:44:52.496-07:00<table border="1"><br /><colgroup span="1"></colgroup><br /><colgroup span="4" width="20"></colgroup><br /><br /><tbody><tr><th style="text-align: center;" rowspan="2"><span style="font-weight: bold;">Criterio</span></th><th colspan="4"><span style="font-weight: bold;">Calificación</span><br /></th></tr><br /><tr><th>10</th><th>7</th><th>5</th><th>3<br /></th></tr><tr><td><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Aspecto</span>: características físicas, vestimenta, arreglo personal</td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td></tr><tr><td><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Educación general:</span> antecedentes educacionales</td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td></tr><tr><td><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Antecedentes laborales</span>: rendimiento laboral comprobado, tipo de actividades realizadas, duración del trabajo en cada empresa, motivos de la separación y vacíos en los antecedentes<br /></td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td></tr><tr><td><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Tareas específicas</span>: tipo de habilidades y capacidad del candidato para realizar las tareas que se requieren</td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td></tr><tr><td><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Capacidad</span> para trabajar con otros, facilidad de relaciones públicas, habilidades de comunicación</td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td></tr><tr><td><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Responsabilidad:</span> prontitud en el cumplimiento de sus obligaciones, las deudas y costo total de su vida corresponden a sus ingresos anteriores y futuros.<br />Sin antecedentes penales</td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td></tr><tr><td><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Inteligencia</span>, capacidad para resolver problemas y rapidez de pensamiento</td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td></tr><tr><td><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Madurez</span>: persona práctica, ambiciones y metas con relación a su capacidad y vacante ofrecida</td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td><td><br /></td></tr><br /><tr><td><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Evaluación global</span>: resumen de sus juicios sobre los puntos anteriores<span style="font-weight: bold;"><br />Sumatoria de Puntaje</span></td><td colspan="4"><br /></td></tr></tbody></table><br /><br /><span style="font-weight: bold;">Puntaje:</span><br /><br />10= Sobresaliente; 7= Superior al promedio; 5= Promedio; 3= Inferior al promedio<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-116078780184797709?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1159366746587889372006-09-27T07:08:00.000-07:002006-09-27T07:20:51.896-07:00<TABLE border="2"><br /><thead align="center"><br /><tr><th>Tradicional<TH>Concepto<TH>Emergente<br /></thead><br /><tr><td>Resolver el Problema<TD>Objetivos<TD>Asesoría especializada,Cumplimiento disposiciones legales<br /><tr><td>Funcional, niveles<TD>Estructura<TD>Delgadas, Comprimidas<br /><tr><td>Autoridad<TD>Valores<TD>Responsabilidad<br /><tr><td>Seguir al líder y nunca dar un paso atrevido<TD>Estilo de Dirección<TD>Favorecer el liderazgo para que innove, experimente, implante<br /><tr><td>Funcional<TD>El Hacer<TD>Producto, misiones compartidas, esfuerzos cooperativos<br /><tr><td>Experiencia, trabajo individual<TD>Aprendizaje<TD>Red de Conversaciones,Trabajo en equipo<br /><tr><td>Formales, verticales<TD>Comunicaciones<TD>Abiertas, informales, retroalimentación<br /></TABLE><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115936674658788937?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1158274918531616032006-09-14T15:59:00.000-07:002006-10-09T14:48:20.716-07:00Tema que es difícil, es el tema de la cultura organizacional, es un tema sobre el cual no hay suficiente acuerdo y no hay un manual.<br /><br />Es complejo porque hay supuestos que no reconocemos fácilmente (el hombre es bueno y malo), valores que podemos colocar en discusión, pero que muchas veces tampoco reconocemos.<br /><br />cultura, en términos simples y lo que el sentido común nos diría, es la manera y la forma como se hacen las cosas.<br /><br />Toda organización desarrolla una cultura. La cultura también permite distinguir a una organización de otra.<br /><span class="fullpost"><br />La cultura por definición es creación humana y es transferida de una generación a otra. Esta transmisión es a través del proceso de socialización (aprender a desarrollar roles) y al proceso de aculturación (aprender a usar técnicas).<br /><br />También existen las "contraculturas" (sabotaje) y las "sub-culturas", segmento en oposición a la cultura mayor.<br /><br />Según Fichter: la cultura enseña las pautas básicas de conducirse y pensar.<br /><br />La cultura tiene dos expresiones: inmaterial a través de los valores y creencias, y la expresión material a través de la civilización.<br /><br />La cultura es como un manto protector de la persona y ayuda a resolver problemas tales como "logro de tareas estresantes".<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Definición Edgar Schein<br /></span><br />Cultura organizacional es el conjunto de supuestos básicos que determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprendizaje para resolver los problemas de adaptación al entorno y de integración interna. Supuestos que han probado que funcionan bien, de manera que se consideran válidos como para ser enseñados a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir determinados problemas.<br /><span style="font-weight: bold;"><br />Lo que no es la Cultura</span><br /><br />No son la cultura misma un grupo, organización o una sociedad, Es gente que opera con una cultura. La sociedad chilena no es una cultura, la sociedad chilena opera con una cultura propia de la sociedad chilena.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Civilización</span><br /><br />La cultura tampoco es civilización. La civilización se refiere más bien a los aspectos técnicos y utilitarios de la vida social, es decir, los materiales y las cosas que se han ido creando. Es la parte más descifrable, lo que se ve, sobre lo cual hay más conciencia, está más a la vista.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Refinamiento Social</span><br /><br />La cultura tampoco es refinamiento social. No es cultura la gente refinada, la gente que sabe mucho de muchas cosas.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">La Cultura como Mecanismo de Resolución de Problemas</span><br /><br />La cultura es la manera predominante que existe en una determinada unidad social (la persona, el grupo, la organización, la sociedad) para intentar resolver sus problemas, por lo tanto, la cultura consiste en la forma como las personas se enfrentan a las limitaciones.<br /><br />Si se trata de resolver problemas, es porque los problemas existen. Supuestamente hay una manera de atacar los problemas y se tiene una forma de hacerlo y que corresponde a una manera de pensar y sentir acerca del problema y de su solución.<br /><br />Según la apreciación, esquema mental y emocional que se tenga del problema, se aplica una determinada pauta cultural a la solución, que va a ser distinta para cada unidad social.<br /><br />Bien o mal, es un problema de comprobación empírica si las cosas se hacen bien o las cosas se hacen mal. A priori no se puede decir nada, a posteriori si. Con los resultados se puede ver si la cultura es la apropiada o no apropiada a la solución de los problemas internos y externos de la organización.<br /><br />Las organizaciones enfrentan los problemas internos a través del proceso de socialización (tarea específica) y externos vía adaptación al medio.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Desconfianza</span><br /><br />Como ejemplo, perfectamente la cultura de una organización puede acentuar la desconfianza entre la gente y abordar el problema del trabajo de esa manera. Por lo tanto, en vez de solucionarse bien un problema laboral, éste se complica porque la cultura esta indicando que hay que ser desconfiado.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Supuestos</span><br /><br />La cultura contiene supuestos que no se discuten, no son discutidos fuertemente.<br /><br />El hombre es bueno o es malo, el hombre es flojo o no es flojo, el hombre puede dominar la naturaleza con la tecnología o simplemente no dominarla y ser sumiso. O frente al tiempo, hay gente que vive con orientación de largo plazo y otra con una orientación de corto plazo.<br /><br />Los supuestos que uno tiene adentro, que son difícilmente investigables, los da por sentados, están allí, en la caja negra, sin que tengamos una mayor conciencia de ellos. Si tienen importancia, dado que estos supuestos van a tener un impacto en la conducta y eventualmente en la formación de actitudes.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Valores</span><br /><br />La cultura expresa valores que son la apreciación que hacemos acerca de las cosas y de las personas, además de la apreciación que tenemos de su utilidad y no utilidad para resolver problemas. Los valores pueden cambiar y no siempre significan una amenaza.<br /><br />El valor va estar dado por aquella apreciación del objeto en relación a nuestras necesidades, sean necesidades materiales, necesidades espirituales, necesidades sicológicas.<br /><br />Importante es explicitar los valores humanos. Para el análisis de ellos se necesita un marco conceptual.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Valor</span>: es un conjunto interrelacionado de ideas, conceptos y creencias a las cuales los individuos, grupos y la sociedad le otorga fuerte credibilidad intelectual y una adhesión emocional fuerte. Todo aquello que tiene para el hombre un significado superior, sea trascendental (la patria, la racionalidad) y valores más operacionales (reciprocidad).<br /><br />La organización desarrolla un código de valores para poder diferenciar crear fronteras para existir. Por lo tanto, los valores sirven para diferenciar a los grupos humanos, es decir, los que pertenecen y los que no pertenecen a dicha organización. También se desarrolla un código de opiniones.<br /><br />Un sistema de valores bien integrado ayuda a los miembros encontrar un significado y un propósito de existencia, entrega un marco de referencia, un marco regulado de alternativas, sirven como orientación general de la conducta humana.<br /><br />El sistema de valores se confunde con la moral y la ética. Los valores del punto de vista sociológico son creación humana.<br /><br />Los valores dan origen a las instituciones culturales, de cultura especializada como son las instituciones educativas; el resultado se traduce en pautas de conducta y de pensamiento.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Pautas de Conducta</span><br /><br />La cultura contiene supuestos, contiene valores y contiene algo muy importante que son las pautas de conducta, es decir, contiene las maneras de pensar y de actuar, maneras de construir las ideas. Estos patrones de conducta son compartidos o no compartidos por los distintos miembros de una determinada organización.<br /><br />La cultura, formadora y llevada como un sello de la personalidad, ayuda a montar la identidad personal y se va adquiriendo a través de la vida social y constituye un molde que señala como hay que actuar, como hay que hacer las cosas, como hay que pensar frente a un problema.<br /><br />La pauta cultural, las pautas de pensamiento que predominan en el grupo social, apoyado en valores y supuestos, va a señalar si se ha actuado correcta o incorrectamente.<br /><br />Las organizaciones desarrollan una cultura, que puede contener grandes errores, produce un impacto y va a influir en la conducta de sus miembros.<br /><br />A partir de las restricciones de la vida, la gente aprende conductas sancionadas por normas, las incorpora e internaliza, transformándolas en actitudes, pudiendo perder finalmente vigencia la norma. La secuencia norma - actitud conducta - restricción (constrains) es representativa de ésta idea.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Reciprocidad</span><br /><br />La pauta de conducta de la reciprocidad es una pauta de conducta que todos la siguen. Es casi una ley universal, en el sentido en que cuando yo doy algo, es altamente probable que el otro también me de algo a mi.<br /><br />La reciprocidad está en la base de la vida social, yo te doy tú me das. Pero de allí viene la siguiente pregunta ¿En el mundo de los negocios se puede aplicar la ley de la reciprocidad ? Si yo trato con un comerciante, una cosa es un negocio frío, equitativo, justo y otra cosa es que yo espere otros beneficios adicionales por el hecho de haber negociado con él.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Exigencias de la Cultura</span><br /><br />Según la importancia del problema que tenemos por delante, según los supuestos y los valores que están comprometidos, la cultura va a ser más o menos exigente. La cultura no sólo se va a presentar como una guía de conducta, sino también como una manera de sancionar el alejamiento y a incentivar el acercamiento a esa conducta.<br /><br />Al estar más central el valor, mayor exigencia por parte de los demás para que nos adecuemos a esa pauta cultural.<br /><br />La cultura es la base de la posible solidaridad social o cohesión social. La cultura aglutina e interpreta los valores y los supuestos de una manera más o menos sistemática, además es el fundamento, el lenguaje de las relaciones sociales que tenemos entre las personas.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Los Cambios Culturales</span><br /><br />Los cambios culturales son creación humana. No es fácil de llevar adelante los procesos de cambio. Las organizaciones cuando enfrentan problemas requieren una estrategia de cambio cultural, requieren repensar las creencias, replantearse.<br /><br />Los cambios generalmente se originan en las fallas, en la incapacidad, en la dificultad de resolver problemas. Es muchas veces eso lo que lleva a provocar cambios culturales importantes, con las crisis inherentes.<br /><br />La cultura puede estar más o menos abierta al cambio. Normalmente cuando la cultura está cerrada al cambio, es difícil el poder innovar. Cuando la cultura acepta el cambio como un valor en si mismo, es mucho más fácil introducir una innovación, partiendo de la base que todo cambio cuesta.<br /><br />La cultura puede estar retrasando el cambio, puede no contener mecanismos de solución. La cultura puede cambiar según la dirección del cambio. Si es en la misma dirección el cambio es más fácil que si es en la dirección contraria. El cambio es más difícil cuando la cultura esta más: diseminada, profunda, internalizada. Justamente las culturas más o menos fuertes son aquellas que están diseminadas, repartidas en la organización.<br /><br />Los grupos débiles buscan amenazas externas para encontrar cohesión. La gente se junta en contra de algo.<br /><br />El cambio efectivo de la cultura se puede efectuar a través del proceso de descongelamiento, acción y congelamiento.<br /><br /><span style="color: rgb(0, 102, 0); font-weight: bold;">Síntesis</span><br /><br /> --Supuestos: son los más profundos, no tenemos conciencia.<br /> |<br />Cultura -----Valores: apreciación que hacemos acerca de las cosas y de las personas.<br /> |<br /> --Pautas o patrones de pensamiento y de conducta: maneras de pensar, maneras de construir las ideas y maneras de actuar.<br /><br />Lo más abstracto son los supuestos, los cuales hay que entenderlos, están detrás de nuestros pensamientos, son más difíciles de captar, pero están. Supuestos acerca de lo que es el hombre, acerca del tiempo, (hay culturas que se orientan al pasado, otras, se orientan hacia el presente y futuro), acerca de la naturaleza, acerca de la naturaleza humana, acerca de la naturaleza social del hombre, también se pueden orientar frente a principios relacionados con el mundo ético.<br /><br />Tenemos poca conciencia de ellos, pero influyen en los valores, de los cuales tenemos más conciencia, tenemos una cierta conciencia de ellos y nuestra discusión versa sobre ellos.<br /><br />Los valores son más tangibles, los relacionamos con el sentido de la utilidad que tienen para mi y para mi organización, para mi grupo.<br /><br />Lo más asible, comprensible, no como una cosa general y abstracta, son las pautas de conducta, pautas de pensamiento, maneras de pensar, maneras de actuar para resolver problemas internos y externos a la organización.<br /><br />A un nivel más abstracto, la cultura ordena, le da un sentido orgánico a los significados que nosotros le damos a las cosas, ordena los significados de manera de que las cosas signifiquen para todos más o menos lo mismo, significado común que permita entendernos, permita comunicarnos alrededor a esa cultura, a esos patrones de conducta.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Interacción Social</span><br /><br />La unidad mínima es la persona social que es la parte de la personalidad que ha sido socializada, que sabe vivir en sociedad.<br /><br />Las pautas culturales nos llegan en forma de normas de conducta y de pensamiento, al llegar a una determinada posición social se transforman en rol.<br /><br />El rol define que se debe hacer, hacia quienes estoy obligado y específicamente que debo hacer en relación a otros. No sólo aprendo la norma de lo que se espera de mí, sino también de lo que yo espero de los otros.<br /><br />Cuando los roles que desempeña un individuo en relación a otros llegan a ser permanentes, a limitar las alternativas de conducta y a restringir el sistema de sanciones se entra al esquema de relaciones sociales.<br /><br />Las relaciones sociales son la base de la creación de las agrupaciones sociales: grupos y organizaciones, que a su vez dan origen a la sociedad que se entronca con la cultura.<br /><br />La cultura es como el lenguaje, permite la interacción social, contiene los valores, normas, creencias internalizadas que guían a las personas en su conducta social.<br /><br />La cultura es indispensable, para que la interacción social no sea al azar. Por lo tanto, la cultura no sólo permite la interacción social sino también las relaciones sociales. Cuando se habla y se hace referencia a las relaciones sociales se quiere indicar que cuando la interacción humana tiende a ser recurrente, predecible, tiende a seguir determinadas pautas y formas de sentir. No solo hay interacción, sino hay una expectativa mutua de conducta, por lo tanto, aparece la experiencia.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Análisis de la Cultura Organizacional</span><br /><br />Todo sería un poco vano sino se relaciona con algo muy clave que es si la cultura es medible o no es medible, es estudiable y no estudiable. La cultura puede trabajarse a través de supuestos, a través de los valores, y a través de las pautas de conducta. De allí uno va sacando fuerzas, va sacando lo positivo y lo negativo al igual que el líder, avanzando en forma conjunta con el cambio de organización.<br /><br />Para comprender una cultura es un método muy efectivo estar un tiempo junto compartiendo problemas, resolviéndolos y que las soluciones han probado que sirven.<br /><br />La cultura organizacional se puede estudiar de cuatro maneras:<br /><br />a) Se analiza el contenido de la socialización de los nuevos miembros.<br /><br />b) Analizar incidentes críticos en la historia de la organización:<br />¿Qué se hizo? ¿Por qué se hizo y que resultados se obtuvieron?<br /><br />c) Analizar los supuestos, valores, creencias entre los creadores de la cultura y líderes, informantes claves.<br /><br />d) Análisis del Desarrollo Organizacional entre expertos y gente de staff.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Criterios de Parsons</span><br /><br />Frente a cada relación personal la cultura nos enseña por ciertos criterios.<br /><br />Adscrito-adquirido:<br /><br />Adscrito: rubio, alto, clase social.<br />Adquirido: valora lo que el hombre ha hecho con su esfuerzo.<br /><br />Afectividad-Neutralidad afectiva<br /><br />Afectividad: orientado a recibir una gratificación inmediata.<br />Neutralidad afectiva: persona esta dispuesta a posponer esta gratificación.<br /><br />Difuso-Específico<br /><br />Difuso: se espera del otro un rol no específico.<br />Específico: se espera algo muy concreto del otro.<br />Médico de la familia que hace de terapeuta.<br /><br />Universalista-Particularista<br /><br />Universalista: se guía la conducta social por pautas objetivas (prueba de aptitud académica)<br />Particularista: se guía por particularidades (cuna).<br /><br />Individualista-Colectivo<br /><br />Individualista: el paternalismo favorece lo adscrito-afectividad-difuso-particularista.<br />Colectivo: las organizaciones más modernas premiarán lo adquirido-neutralidad afectiva-especifico-universalista.<br />Desarrollo Organizacional<br /><br />El Desarrollo Organizacional consiste esencialmente en aprender a caminar, lograr incorporar en uno el proceso de cambio, saber que es normal cambiar cuando es necesario. Poder cambiar implica plantearse una cultura. Guiar la conducta por nuevas normas (pasar de una normativa que no estimula el trabajo a una que si lo estimula, pasar a una cultura de espíritu abierto, etc.).<br /><br />Visto desde el punto de vista de la Gerencia, ellos deben tener creencias compartidas para que puedan ser agentes de cambio.(Valores, normas, creencias que deben tener en común para como deben dirigir el negocio, a su personal, como deben manejarse a si mismos)<br /><br />El cambio planificado para el logro de ciertos objetivos necesariamente debe partir de la más alta gerencia. Los supuestos y los valores dan lugar a paradigmas, modelos de pensamientos. Estos modelos son necesarios, son el fundamento de la filosofía del management, y el Desarrollo Organizacional debe usar estos elementos. También es fundamental preparar a la organización y a la gente frente al cambio.<br /><br />Fundamental es aprender el know how del cambio, el saber como cambiar, es necesario un proceso educativo, incluyendo la auto-educación, pero sobre todo hay que hacerlo en grupo, es decir, haciendo Desarrollo Organizacional.<br /><br />Las dos formas de cambio, son el cambio de normas de conducta a través de la cultura y la reeducación.<br /><br />Esto es imposible de llevar a cabo sin que la empresa defina objetivos, se entregue información, se entregue experiencia, dado que es el conocimiento de la empresa.<br /><br />Cuando se enfoca el cambio como parte del desarrollo organizacional es necesario contar con los siguientes elementos:<br /><br />Obtener el conocimiento de afuera, es decir, la visión del especialista desde fuera o de la organización y combinar con una contraparte interna que: provea los objetivos a ser logrados, provea información y datos, posea la experiencia de la empresa. Se recomienda que sea un alto ejecutivo y no sólo del área de las relaciones humanas.<br /><br />Finalmente, las personas no están sueltas, están haciendo las cosas en forma estructurada con otros, en una división del trabajo tanto horizontal como vertical, además desempeñando un cargo específico y con una tecnología específica.<br /><br />Es clave para el éxito de cualquier programa la conversión del conocimiento en acción, que vamos hacia una sociedad posmoderna y que una de las formas es a través de la competencia intergrupal y crecimiento de grupo.<br /> <br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115827491853161603?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1157844600075404132006-09-09T16:28:00.000-07:002006-10-09T04:40:20.513-07:00<span style="font-weight: bold;">Interés de la Audiencia</span><br /><br />o ¿Está tratando de convencerla de tomar acción?<br />o ¿Desea persuadirla sobre algo en particular?<br />o ¿Está entregando información?<br />o ¿Usted desea inspirar o entretener?<br />o Se debe considerar el real interés el auditorio, por tal motivo la exposición debe orientarse o adaptarse en tal sentido.<br /><span class="fullpost"><br /><h1 class="western"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Consulte con los Expertos</span></span></h1><ul><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Reunir el máximo de información sobre las materias</span></span></li></ul> <ul><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Ayudas visuales: pancartas, transparencias, diapositivas, películas, gráficos, PC.</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Tiempo de preparación: 1 a 5 Horas para 5 minutos</span></span></p> </li></ul> <h1 class="western"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Esquema</span></span></h1> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">No trate de cubrir muchos puntos en una charla.</span></span></p> <ul><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><b><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="color: rgb(0, 128, 0);">5 minutos para uno o dos puntos</span></span></span></b></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><b><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="color: rgb(0, 128, 0);">30 minutos cinco puntos</span></span></span></b></p> </li></ul> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><b>Para cada punto se requiere</b>:</span></span></p> <ol><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Pruebas - evidencias - ejemplos - anécdotas</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Antes de esquematizar las ideas, poner claro en su mente cual es la impresión formal que Usted quiere transmitir en la audiencia.</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Lo principal debe estar al principio y al final.</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Se debe memorizar con claridad las ideas para la frase de apertura y cierre, lo cual permite una impresión inicial y final contundente.</span></span></p> </li></ol><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Debe efectuarse la apertura en forma directa, vigorosa e<b> </b>impactante</span></span> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Existen dos propósitos en la apertura:</span></span></p> <ul><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Captar la atención</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Comunicarles cual es materia a tratar</span></span></p> </li></ul><span style="font-weight: bold;font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;" ><span style="font-size:85%;">Preparación de la Exposición</span></span> <ul><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Escriba cada idea que Usted quiere presentar</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Agrupe ideas similares y<b> </b>de un orden lógico</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Relate el punto más importante</span></span></p> </li></ul> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Cada punto de la charla debe orientarse hacia un clímax, esto es, la impresión final que se desea implantar a la audiencia. Esto será así mientras esté invitando a la acción o resumiendo información.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">No hable muy largo tiempo. Esta es la regla general de un <b><span style="color: rgb(0, 128, 0);">Relator; 15 a 20 minutos es ideal</span></b>. El máximo tiempo que puede escuchar una audiencia, es una hora.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Tal como la brevedad, la flexibilidad es una virtud. Observe la última información que se ha entregado en la reunión, Usted debe cambiar el énfasis en el último minuto si los puntos fueron cubiertos por el relator anterior, o bien el tiempo puede escaparse; Usted debe entonces efectuar cortes y decidir que se debe omitir; ello será fácil si se planea esa posibilidad y ello permitirá acortar la charla sin destruir el mensaje esencial.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">La mayoría de las charlas intentan informar o instruir. A continuación se muestran cuatro aspectos que permiten hacer claras ideas complejas:</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">1. Enumere sus puntos a medida que Usted relata. Diga, <b>“El</b> <b>punto número uno es...</b>. <b>“El segundo punto es</b> <b>...”</b></span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">2. Use términos que su audiencia comprenda. Si se relata un tema complejo referido a técnicas o procesos, se debe usar palabras conocidas.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">3. No<b> </b>permita que la audiencia haga aritmética mental. No espere que la audiencia haga sumas o restas; hágalo Usted por ellos.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;" align="left"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">4. Ilustre sus ideas. Use ayudas visuales con cuadros de palabras creativas, haga descripciones vivenciables, use frases y palabras representativas, cite directamente a gente famosa, cada cual quiere una buena historia. Si usa bromas, asegúrese de no ofender a nadie, asegúrese de la importancia del punto que está relatando.</span></span></p> <h1 class="western" lang="es-ES"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Ensayos</span></span></h1> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Para asegurarse que la charla tiene el tiempo suficiente debe ensayar su charla como si esta fuera real, pula sus ideas y la exposición: es esencial. Se puede ensayar solo, pero es mejor hacerlo frente a alguien. Una mala presentación solo acrecienta malos hábitos. </span></span> </p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Para escuchar como suena su voz para la audiencia, use una grabadora. Nosotros podemos pensar que conocemos como suena nuestra voz, ya que nos escuchamos al momento de hablar. Sin embargo, es conveniente observar si existen los énfasis y pausas adecuados en el relato, lo que permitirá utilizar un lenguaje más eficiente.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Si usa ayudas visuales, verifique los detalles del proyector, sistema de sonido y la sala misma. Verifique que el material está ubicado en un punto donde no bloqueará la visual de los asistentes.</span></span></p> <h1 class="western"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Presentación</span></span></h1><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Usted está en el auditorio, la audiencia espera, su nombre es anunciado y Usted se dirige al podium. Es el momento de efectuar el relato.</span></span> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">No se sorprenda si se siente nervioso; unos pocos nervios la ayudarán a estar alerta, cuide lo que está haciendo. Es mejor estar levemente excitado que no estar tenso y hacer el relato excesivamente aburrido. Recuerde que Cicerón, uno de los más grandes relatores públicos, a menudo experimentaba <b>“mariposas”</b> y <b>“me pongo pálido al comienzo de mis charlas”.</b></span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Haga que su audiencia esté con Usted, no en su contra. Ellos realmente desean que Usted tenga éxito y<b> </b>rogarán por Usted. Desean aprender algo suyo, se podrá dar cuenta que en cuanto inicie su charla, la tensión inicial se irá. Concéntrese en su mensaje y<b> </b>no en Usted mismo, mientras más cuidado tenga en la entrega de su mensaje, Usted hablará más entusiastamente, se sentirá y<b> </b>sonará más confiado.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Una manera de lograr la confidencia es pensar en la audiencia como una sola persona a la cual se está explicando. En el camino eso es fácil. No cabe ninguna duda que no importa cuanta gente se encuentre en el auditorio, cada uno está escuchando solo para él. Usted realmente se está comunicando persona a persona.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Si Usted se preocupa de tener una profundidad natural, voz resonante, tiene suerte. Si no y esa es la mayoría de los casos, hay mucho que uno puede hacer para mejorarlas.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><b>Primero</b>, tómese el tiempo para anunciar cada palabra en forma clara y<b> </b>completa. No es necesario ir aprisa a través de su charla. Brinde a cada palabra lo que requiere. La fluidez, después de todo, no tiene que ver con labia o hablar rápido. Tiene que ver con ideas dirigidas a un claro y<b> </b>permanente estado de paz.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><b>Segundo</b>, no es necesario gritar. Si usa micrófono, este permitirá proyectar su voz a la sala; si no lo usa, puede ganar mayor volumen hablando en tono bajo.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Un tono bajo permite dejar sus cuerdas vocales sueltas y relajadas. Usted no puede emitir un sonido chirriante. El bajo tono proyecta su voz más fuertemente que el alto, dándole autoridad.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><b>Tercero</b>, use suficiente variedad de vocales; varíe la forma de su charla; varíe el volumen y tono de su voz - el énfasis puede alcanzarse pausando un momento, para luego hablar suavemente pero con gran firmeza.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">No lea su texto a menos que sea necesario hacerlo. Es mucho mejor relatar desde anotaciones; Usted se verá hablando espontáneamente y directamente a la audiencia. La única vez cuando ello puede ser apropiado, es al referirse a un detalle técnico, legal o financiero, donde las palabras deben ser exactas y correctas. Y si Usted tiene que leer el texto, este debe estar suficientemente fijo en la mente como para hablar naturalmente, casi conversando; mire a la audiencia a menudo.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Una clave efectiva para charlas es mantener el contacto visual con la audiencia. Dirija sus ojos a diferentes personas en la sala. A medida que mueve sus ojos de un lado a otro, los asistentes piensan que Usted está hablando personalmente con ellos.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Use gestos naturales. Muchos relatores posicionan sus manos sobre el atril, lo cogen firmemente y nunca lo sueltan; otros indiferentes o sus manos firmemente unidas.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Tan importante como la <span style="color: rgb(0, 128, 0);"><span style="">voz,</span> son<span style=""> los gestos, el contacto visual</span></span><b>, </b>estas son técnicas para captar efectivamente la audiencia.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;">“<span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Debería recordarse... esas son áreas para practicar lejos de la audiencia”, acota Dale Carnegie.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Dictar charlas llegará a ser una actividad que Usted encontrará divertida y buscará la oportunidad de hacerlas.</span></span></p> <h1 class="western"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Esquema de Charla</span></span></h1><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Para su elección, debe considerarse el tipo de materia a comunicar:</span></span> <h2 class="western"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Introducción/Cuerpo/Conclusión</span></span></h2> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">a) La <span style="color: rgb(0, 128, 0);">Introducción</span> capta la atención. Prepara al auditorio para lo que viene. Los pone en estado mental receptivo.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">b) En el <span style="color: rgb(0, 128, 0);">Cuerpo</span>, desarrollar sus puntos principales, sopórtelos con hechos, figuras, ilustraciones, anécdotas y argumentos.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">c) La <span style="color: rgb(0, 128, 0);">Conclusión</span> contiene la <span style="color: rgb(0, 128, 0);"><b>idea central, la resume</b> <b>y destaca</b></span>.</span></span></p> <h2 class="western"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Formula de los cuatro pasos</span></span></h2> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">a) ¡Ho- Humm! Capta la atención. Haga una aseveración, use una cita famosa, haga preguntas que sugieren la respuesta deseada.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">b) ¿Por qué se plantea la materia? Cuente al auditorio por qué el tema es importante para ellos.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">c) Por ejemplo! Presente su idea central y de ejemplos específicos sobre lo que Usted está hablando.</span></span></p> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">d) ¿Para qué? Pedir a la audiencia tomar una acción específica. Asegúrese que está dentro de sus posibilidades hacerlo.</span></span></p> <h2 class="western"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;"><span style="font-size:85%;">Ocasiones especiales</span></span></h2> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">a) Introducir otro relator</span></span></p> <ul><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Nombre</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Dar título exacto</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Curriculum Vitae</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Indicar la materia de interés</span></span></p> </li></ul> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">b) Presentando un premiado</span></span></p> <ul><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Decir por qué se premia</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Decir por qué el auditorio se interesa en la persona que recibe el premio</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Decir por qué merece el premio</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Felicitar al premiado y expresar los buenos deseos de cada uno</span></span></p> </li></ul> <p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">c) Aceptando un premio</span></span></p> <ul><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Dar sinceros agradecimientos</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Acredite a los que lo ayudaron</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Indique que significa para Usted; destaque su belleza o utilidad y diga donde lo pondrá o como planea usarlo</span></span></p> </li><li><p class="western" style="margin-bottom: 0cm;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family:Microsoft Sans Serif,sans-serif;">Finalice con otra expresión sincera de agradecimientos</span></span></p> </li></ul><a href="http://www.blogger.com/%20http://d.turboupload.com/d/971098/Hablar_en_Grupo.pdf.html"></span><br /></a><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115784460007540413?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1157842974828626362006-09-09T16:00:00.000-07:002006-12-02T15:03:41.326-08:00El grupo constituye un grupo social intermedio entre el individuo y la empresa.<br /><br /><br />Desde el punto de vista individual satisface las necesidades de pertenencia, de intimidad y de poder.<br /><br />Desde el punto de vista organizacional es importante como unidad social, dado que<br />puede ejercerse influencia a través de líderes grupales y es un factor importante en el clima organizacional.<br /><span class="fullpost"><br />Es un conjunto de dos o más individuos interdependientes que interactúan junto con otros para el propósito de lograr uno o más objetivos dentro de la organización.<br /><br />El grupo constituye un grupo social intermedio entre el individuo y la empresa<br /><br />Desde el punto de vista individual satisface las necesidades de pertenencia, de intimidad de poder.<br /><br />Desde el punto de vista organizacional es importante como unidad social, dado que puede ejercerse influencia a través de líderes grupales y es un factor importante en el clima organi­zacional.<br /><br />A través del grupo se asignan tareas, se satisface la necesidad de participar, se persigue el logro de objetivos y se toman un cú­mulo de decisiones<br /><br />También el grupo puede ser un factor inhibidor como estimulante, también puede actuar como filtro frente a mandatos, instrucciones, peticiones, sugerencias e intercambio de información.<br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Sigue leyendo este trabajo en</span> :<br /><a href="http://www.psicoactiva.com/arti/default.asp">PiscoActiva</a><br />lo encuentras en el buscador de la página con las palabras "<span style="color: rgb(51, 204, 0);">Grupo Organizaciones</span>"<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115784297482862636?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1157806578384189152006-09-09T05:54:00.000-07:002006-10-09T14:29:14.793-07:00En los Diálogos de Seguridad, en que se desea solucionar un problema a partir de una pregunta, el jefe directo deberá aclarar en conjunto con sus colaboradores cuáles y dónde están las debilidades y elaborar conjuntamente normas de conducta apropiadas. Los diálogos de seguridad deberían ser siempre en relación a una actividad concreta.<br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Si tienes interés te lo envío en forma completa</span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115780657838418915?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1157669818718824272006-09-07T15:52:00.000-07:002006-09-07T15:56:58.766-07:00<span style="color: rgb(0, 153, 0);">Propósito</span><br /><br />mensajes simples para lograr:<br /><ol><li>compromiso efectivo con su propia protección,</li><li>la protección de otros, </li><li>protección de bienes y del medio ambiente</li></ol><span style="color: rgb(0, 102, 0);">Objetivos a cumplir</span><br /><ol><li>Establecer (reforzar) las condiciones de trabajo.</li><li>Contribuir a facilitar la transmisión de instrucciones de trabajo </li><li>Ayudar a la comprensión de procedimientos de trabajo</li><li>Mantener viva el conversar sobre el tema de la protección </li><li>Con un mínimo de tiempo posicionar conceptos en la mente del trabajador</li><li>Involucrar a los trabajadores en el trabajo de la protección</li><li>Ir hacia una concepción de que trabajo y protección es la misma cosa</li><li>Transmitir el saber hacer y renovarlo permanentemente.</li></ol><span style="color: rgb(0, 102, 0);">Alcance</span><br /><ol><li>El primer nivel de comunicación viene dado por la comunicación interna</li><li>El segundo nivel hacia el grupo familiar</li></ol><span style="color: rgb(0, 102, 0);">Recomendación</span><br /><br />El plan de desarrollo de la comunicación debe cuidar que el mensaje o los mensajes estén siempre revitalizados, e indicar cuando deben ser retirados de circulación.<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115766981871882427?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1157564997742906702006-09-06T10:43:00.000-07:002006-10-09T14:47:47.080-07:00<span style="color:#006600;"><strong>Preparación</strong> </span><br /><br />1.Anticipación<br />2.Conseguir material de ayuda<br />3.Grupos pequeños<br />4.Elegir Sala y Lugar de Trabajo adecuado<br />5.Oportunidad<br />6.Pocas, mejor más cortas que largas<br />7.Documentar<br /><span class="fullpost"><br /><strong><span style="color:#006600;">Búsqueda de Material</span></strong><br />1.Configurar material, buscar asesoría<br />2.Material actualizado<br />3.Índice de materias, punteo<br />4.Considerar si es primera o instrucción repetitiva<br /><br /><strong>Desarrollo de la Instrucción</strong><br /><span style="color:#006600;"><strong>Fase 1: Inicialización</strong></span><br />1.Saludar y Presentarse<br />2.Indagar conocimientos previos<br />3.Crear ambiente, soltura<br />4.Objetivos de la Instrucción<br />5.Despertar interés y motivar, trabajo en equipo, triada<br /><br /><strong><span style="color:#009900;">Fase 2: Transmisión de la Información</span></strong><br />1.Flash<br />2.Elegir el lenguaje adecuado<br />3.Regular la Cantidad de Información<br />4.Películas, diapositivas, transparencias<br />5.Explicaciones<br />6.Qué, Cómo y Por qué<br /><br /><strong><span style="color:#006600;">Fase 3:Actividades</span></strong><br />1. Learning by Doing<br /><br /><strong><span style="color:#006600;">Fase 4:Término de la Instrucción</span></strong><br />1.Resumen<br />2.Resultados<br />3.Reconocimientos<br />4.Designar Tutor por grupo<br /><br /><strong><span style="color:#006600;">Fase 5: Control de la Instrucción</span></strong><br />1.¿Suficientemente Motivados?<br />2.¿Se aplican los nuevos conocimientos adquiridos?<br />3.Documentar<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115756499774290670?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1157563928989572622006-09-06T10:27:00.000-07:002006-09-06T10:32:09.000-07:00Reunión que se considera como la posibilidad del grupo, en situaciones no estructuradas, para analizar lo acontecido y evaluar la disposición al proceso de aprendizaje (entre 30 y 45 minutos).<br /><br />En el flash cada participante toma posición frente a determinadas preguntas, que proviene ya sea del facilitador o del grupo mismo.<br /><br /><span style="color:#006600;">Preguntas típicas son las siguientes:</span><br /><br />• ¿Cómo me siento en este momento?<br />• ¿Qué me dice mi cuerpo?<br />• ¿Que ideas tuve o tengo con respecto al tema tratado<br /><br />La información que se intercambie tiene por finalidad apreciar en que situación se encuentra cada uno de los participantes, ya sea en sus emociones, sensaciones corporales y sus pensamientos en relación al proceso de aprendizaje.<br /><br />Las informaciones no son discutidas ni cuestionadas.<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115756392898957262?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1157563370267387502006-09-06T10:14:00.000-07:002006-10-12T17:25:29.900-07:00<strong>Desarrollo de Reuniones</strong><br /><br />• Presentar el temario, preguntar por puntos adicionales de discusión<br />• Informar sobre el estado de las acciones desde la última reunión<br />• Presentar nuevos integrantes<br />• Meta del día y procedimiento de logro<br />• Poner el problema a discusión: pregunta inicial<br />• Hacer participar a los distintos participantes, que den su opinión<br />• Requerir mayor información<br />• Discutir según que criterios y prioridades se deben buscar soluciones<br />• Reunir soluciones y proyectar soluciones<br />• Evaluarlas,analizar sus consecuencias e impactos, problemas potenciales,elegir la mejor solución<br />• Plan de acción, que hace quien y hasta cuando<br />• Sintetizar la reunión, verificar con el temario original<br />• Fijar la próxima reunión<br /><p><strong>Yo como Moderador</strong></p><br /><span class="fullpost"><br />• Saludar a los participantes<br />• Aclarar el motivo de la reunión<br />• Aclarar la secuencia de los temas, fijar el tiempo<br />• Fijar las reglas del juego<br />• Formular la pregunta inicial para inicializar la discusión<br />• Efectuar un seguimiento de la discusión, intervenir cuando se abandona el tema<br />• No dejar que se personalice la discusión<br />• Hacer hablar a aquellos que no se pronuncian<br />• Evitar que no se produzcan conversaciones laterales, intervenir<br />• Agradecer las colaboraciones individuales<br />• Utilizar ayudas audiovisuales<br />• Hacer que los participantes den sus opiniones en forma visual<br />• Sintetizar los planteamientos, reproducirlos y verificar si se entendió bien<br />• Cuidar de que al final de la reunión se asignen tareas y se den los plazos<br />• Preguntar como fue el trabajo, el proceso, ¿Cómo trabajamos hoy día?<br />• Sintetizar los resultados, agradecer y fijar la próxima reunión<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115756337026738750?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1157501342279549972006-09-05T16:58:00.000-07:002006-09-05T17:20:13.280-07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/blogger/170/1400/1600/Tarta.0.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="http://photos1.blogger.com/blogger/170/1400/320/Tarta.0.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><ul><br /><li>Es un taller de exploración personal de aproximadamente 90 minutos de tres fases.</li><br /><li>Dibuje una tarta y distribuya sus preferencias de acuerdo al siguiente esquema</li><br /><li>Entre cada fase se constituye una tríada para comentarse mutuamente sus esquemas. </li></ul><br /><ol><li>Fase A: mi distribución de esfuerzos</li><li>Fase B: mi distribución de amor</li><li>Fase C:la distribución de mis miedos</li></ol><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115750134227954997?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1157500151711584942006-09-05T16:45:00.000-07:002006-09-05T16:51:51.756-07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/blogger/170/1400/1600/Yo%20en%20mi%20cargo.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="http://photos1.blogger.com/blogger/170/1400/320/Yo%20en%20mi%20cargo.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><ul><li>Taller de Comunicaciones de aproximadamente de 30 minutos<br /></li><li><span style="" lang="ES-TRAD">Cada participante se dibuja a si mismo con un par de trazos en el centro de la hoja, aproximadamente como se ve en la imagen</span></li><li><span style="" lang="ES-TRAD">Dibuje en forma esquemática con que distintas áreas de trabajo, de personas/artefactos etc. se relaciona.<o:p></o:p></span></li><li><span style="" lang="ES-TRAD">Establezca, califique, determine el tipo de comunicación (relación), (puede usar símbolos propios) que mantiene o tiene con las personas/artefactos.etc.. <o:p></o:p></span></li></ul> <p class="MsoNormal"><span style="" lang="ES-TRAD"><span style="font-weight: bold;">Preguntas útiles</span>: <o:p></o:p></span></p> <ol><li><span style="" lang="ES-TRAD">¿A quién recurro cuando me preocupa algo importante?<o:p></o:p></span></li><li><span style="" lang="ES-TRAD">¿Cómo es el camino? <o:p></o:p></span></li><li><span style="" lang="ES-TRAD">¿A quién evito preferentemente? <o:p></o:p></span></li><li><span style="" lang="ES-TRAD">¿Cuando quiero imponer una idea, concepto, proyecto, que camino utilizo? <o:p></o:p></span></li><li><span style="" lang="ES-TRAD">¿A quién hago participar en la planificación de mis proyectos?<o:p></o:p></span></li><li><span style="" lang="ES-TRAD">Destaque aquel aspecto (de comunicaciones) que quisiera conversar/comentar en su grupo.<o:p></o:p></span></li></ol><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115750015171158494?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1157498116018336662006-09-05T16:09:00.000-07:002006-10-03T14:46:23.176-07:00Recordemos los objetivos empresariales: orientación al cliente, rapidez, puntualidad, calidad, individualidad en la resolución de problemas, atención en cualquier momento<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Desarrollo Personal</span><br /><br />La idea es que se le ponga atención al colaborador, en especial a sus necesidades, las cuales se pueden descubrir en cursos, seminarios, talleres, etc.<br /><br />El colaborador debe lograr independencia, responsabilidad, debe tener la posibilidad de ser el mismo en cada momento, según sus capacidades, habilidades, deseos e inclinaciones.<br />Compromiso y disciplina a través de la participación y responsabilidad<br /><span class="fullpost"><span class="fullpost"><br /><span style="font-weight: bold;">Relación con otros</span><br />• Administración del tiempo propio como de los otros<br />• Administración de si mismo como con los otros<br /><span style="font-weight: bold;">Transparencia en las decisiones y flujos de información</span><br />• Información en ambos sentidos<br />• Conocimientos sobre las metas y actividades de la empresa de largo plazo, y de ellos se desprenden:<br />• Las metas y actividades de mediano y corto plazo de los colaboradores<br />• Comprobar si efectivamente se lograron las metas<br />• Se evitan tareas sin sentido o vacías<br />• El éxito trae el éxito<br /><span style="font-weight: bold;">Desarrollo de Personal</span><br />• Continuado, sistemático<br />• Elección por parte del trabajador de cursos, seminarios que le interesan.<br />• Participación a lo menos de cuatro seminarios anuales a objeto de fortalecer las fortalezas y debilitar las debilidades, referentes a:<br />• Administración del Tiempo<br />• Administración por Objetivos<br />• Administración en general<br />• Evaluación de su propio potencial, sus limitaciones y posibilidades<br /><span style="font-weight: bold;">Participación y Responsabilidad compartida</span><br />No sólo la participación legal sino también reuniones periódicas de trabajo:<br />• Círculos de calidad<br />• Grupo base de seguridad<br />• Grupo de salud<br />• Círculos de productividad<br />• Participación en las decisiones<br /><span style="font-weight: bold;">Trabajo de Grupo y Team-Master</span><br />Team-Master<br />• No se busca al experto o al más entretenido, sino aquel que pueda coordinar en mejor forma el trabajo de grupo (premio anual)<br />• Hombre o mujer elegida no por sus capacidades, edad o antigüedad, decisivo para ser elegido es la:<br />• Moderación<br />• Capacidad integradora<br /><span style="font-weight: bold;">Libertad de acción individual</span><br />Otorgarle al trabajador los mayores grados de libertad posibles dentro del marco de sus actividades. Esto es posible sólo en el caso de que se hayan fijado previamente los objetivos y metas conjuntamente y con un respectivo plan de acción.<br />Los planes pueden ser formulados:<br />• En una conversación que presupone transparencia en los objetivos y metas de la unidad involucrada<br />• Del tipo anual<br />• Mensual<br />• El trabajador puede presentar sus propuestas de mejoramiento<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Jornadas de trabajo flexible</span><br />• Tiempo flexible,<br />• Trabajo parcial<br />• Job sharing<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Retribución</span><br />Participación en la propiedad empresarial, acciones<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Beneficios sociales extraordinarios</span><br />El objetivo es una familia empresarial moderna<br />• Cada semana flores frescas, fruta y bebidas, café<br />• Entradas para conciertos, teatros, deportes<br />• Seguros<br />• Ayuda en caso de matrimonios e hijos<br />• Viajes de estudio<br />• Uso de un centro de entrenamiento<br />• Subvención para el teléfono privado<br />• Fiestas y paseos<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Nuevas definiciones de Gestión</span><br />Los administradores ya no se pueden esconder detrás de cifras y jerarquía<br />El jefe como entrenador<br />• Como desarrollador de ideas<br />• Impone un estilo<br />• Busca nuevas metas, modera en la búsqueda de nuevas metas<br />• Metas que no son aceptadas no son alcanzadas en la realidad<br />Acercamiento a la administración con franqueza<br />• Preguntar a los administradores si por casualidad hicieron una gran herencia, porque no se ha casado, etc.<br />• Resultados: se minimiza los rumores, se humaniza la jefatura.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Contratación de consultores</span><br />• Son un excelente medio para generar INPUT, nuevas ideas<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Conflictos</span><br />• Manejo, Trabajo de grupo, moderador<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Relaciones Públicas</span><br />• Internas y externas<br />• Coincidencia entre lo que se hace y se dice<br />• Éxito de la empresa en los medios de comunicación, crear orgullo, da la sensación de estar en el barco correcto, lo mismo vale para los proveedores y clientes.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">FAZIT</span><br />Queda claro que sobrevivirán aquellas empresas cuyos colaboradores sean capaces de aprender cosas nuevas, modificar lo antiguo o desaprenderlo<br />• La responsabilidad personal como prioridad<br />• Lo importante es tener siempre la motivación y la valentía para aprender algo nuevo y probar algo nuevo<br />Si la administración de la motivación es capaz de generar en nuestros colaboradores esta disposición de aprender y de riesgo, es el primer paso en la dirección correcta. El camino es la meta.<br /></span><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115749811601833666?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1156979740692896542006-08-30T16:12:00.000-07:002006-10-09T14:50:42.813-07:00La estructura de talleres se ha convertido en una herramienta eficaz de administración al reunirse profesionales en una reunión de trabajo y discusión, forma sin lugar a dudas básica, fácil y de probada efectividad de hacer y confrontar problemas complejos.<br /><br />A su vez, aquellos que estiman que una discusión controlada y reuniones de trabajo focalizan los problemas, se enfrentan con problemas como organizar, desarrollar procedimientos y controlar un taller efectivo.<br /><br /><span style="color: rgb(51, 204, 0);">Si quieres seguir leyendo contáctate conmigo y te envío el archivo complento</span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115697974069289654?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1156957369338735652006-08-30T09:58:00.000-07:002006-08-30T10:02:49.350-07:00<span style="font-weight:bold;">Definición del Problema:</span><br />a)<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Objetivos:</span>(introduzca una frase los objetivos que quiere lograr)<br />a)<br /><br />b)<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Acercamiento al Problema:</span> (describa como pretende o cual es el plan para resolver el problema)<br /><br />a)<br /><br />b)<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Conclusiones:</span> (detalle sus conclusiones)<br /><br />a)<br /><br />b)<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115695736933873565?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1156888061082069452006-08-29T14:44:00.000-07:002006-10-09T14:44:42.533-07:00Ser una red global de Consultores Líderes en la atención simultánea de nuestros clientes a través de la Consultoría Virtual y presencial, si se justifica metodológicamente y el cliente así lo desea.<br /><br />Ser un elemento estratégico en el éxito de nuestros Clientes.<br /><br />Nos diferenciamos de nuestros competidores por un Servicio de Alta Calidad, tanto en Metodologías, Productos Innovadores y Precio.<br /><span class="fullpost"><br /><p class="MsoNormal"><b><span style=";font-size:11;color:white;" >Misión</span></b><span style=";font-size:11;color:white;" ><span style=""> </span><br /></span></p><p class="MsoNormal"><span style=";font-size:11;color:white;" >Nuestra Misión es desarrollar y administrar eficientemente el negocio de la consultoría virtual a través de metodologías y software con una perspectiva de largo plazo con el propósito de maximizar la generación de excedentes económicos.<span style=""> </span><br /></span></p><p class="MsoNormal"><span style=";font-size:11;color:white;" >Participar en el negocio de la consultoría profesional a empresas e instituciones, especialmente en la Implementación de normas como de otros modelos de gestión.<span style=""> </span><br /></span></p><p class="MsoNormal"><span style=";font-size:11;color:white;" >Dicha participación es a través de una Metodología y Consultoría Virtual, apoyada por Software de uso generalizado, aplicable a una empresa o a varias en forma simultánea (o unidades organizacionales de una sola empresa)<span style=""> </span><br /></span></p><p class="MsoNormal"><span style=";font-size:11;color:white;" >Nuestros clientes, a través de nuestros servicios, dispondrán de un modelo de gestión a partir de una metodología y soporte virtual, que los conduzcan a la certificación, optimización de su gestión y reducción de costos.<span style=""><br /></span></span></p><p class="MsoNormal"><span style=";font-size:11;color:white;" ><span style=""></span>Adicionalmente nuestros clientes tienen la posibilidad de integrar el modelo de gestión a su quehacer habitual y cotidiano con la consabida estandarización de sus funciones e ingresar al proceso de mejoramiento continuo.<span style=""> </span><br /></span></p><p class="MsoNormal"><span style=";font-size:11;color:white;" >Dar soporte a nuestros Clientes en todas las funciones gerenciales que son críticas para su éxito empresarial.<span style=""> </span><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;"><b><span style=";font-size:11;color:white;" >Política de Calidad</span></b><span style=";font-size:11;color:white;" ><span style=""> </span><br /></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;"><span style=";font-size:11;color:white;" >La Calidad del Servicio y por ende la Satisfacción de nuestros Clientes es la suma de las contribuciones de cada uno de nosotros. Es por eso que en cada uno de nuestros Actos debe estar orientada a lograr el éxito de nuestro Cliente, éxito que se transforma en nuestro propio logro lo que es la base de nuestro vivir y la visión de nuestra Sociedad.<span style=""> </span>Para lograr este éxito de nuestros clientes necesitamos transformarnos en una consultora líder en gestión, tecnología, productividad, calidad y flexibilidad, promoviendo el mejoramiento continuo de nuestros productos y servicios con metodologías conocidas y aprendidas.<span style=""> </span>Por este motivo, nuestro trabajo deberá estar enmarcado en las siguientes prácticas: <span style=""><br /></span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;"><span style=";font-size:11;color:white;" ><span style=""></span><b>a) Responsabilidad </b><span style=""> </span>Corresponde a cada uno desarrollar una conducta de cooperación, de confianza mutua, de respeto y de apoyo.<span style=""> </span>Estar alcanzable y atento, cooperador y estableciendo comunicaciones y comprensión hacia los deseos y preocupaciones del cliente son esenciales.<span style=""> </span><b><br /></b></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;"><span style=";font-size:11;color:white;" ><b>b) Tecnología y Documentación</b><span style=""> </span>Corresponde a la disponibilidad de computadores, software, capacidades de interconexión, de comunicaciones y de respaldo como también métodos y disponibilidad de documentación impresa.<span style=""> </span>También se considera la disponibilidad y adecuación de las instalaciones físicas.<span style=""> </span><b><br /></b></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;"><span style=";font-size:11;color:white;" ><b>c) Confiabilidad y Capacidad de Respuesta<span style=""> </span></b>La confianza es anticipar el futuro, es hacer el futuro previsible; es capacidad de ejecutar el servicio encomendado en forma segura y precisa y estando disponible a dar la respuesta adecuada o reaccionando en forma sistémica a las necesidades de clientes u otros.<span style=""> <br /></span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;"><span style=";font-size:11;color:white;" ><span style=""></span><b>d) Dominio</b><span style=""> </span>Corresponde a la capacidad personal de traducir el conocimiento propio como existente en el mercado para incorporar este know - how en el ciclo de un proyecto.<span style=""> </span>También disponer de métodos de control para los ciclos del proyecto y una adecuada coordinación en los puntos de quiebre.<span style=""><br /></span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;"><span style=";font-size:11;color:white;" ><span style=""></span><b>e) Negociación y Empatía</b><span style=""> </span>Corresponde a una intervención con sus pares o clientes en que se solucionan problemas y se logran resultados sensatos en forma eficiente, separando a las personas del problema, independientemente de la confianza, y desarrollando múltiples opciones entre las cuales se pueda escoger.<span style=""> </span><o:p></o:p></span></p><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115688806108206945?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1156886661878303252006-08-29T14:22:00.000-07:002007-04-18T09:45:07.390-07:00<span style="color: rgb(0, 153, 0);">Trabajador Chileno</span><br /><span style="color: rgb(204, 153, 51);">Defectos</span><br /><ol><li>Largas jornadas de trabajo-baja productividad</li><li>Falta de iniciativa</li><li>Mal uso del tiempo</li><li>Poca flexibilidad</li><li>Inpuntualidad y falta de respeto por los plazos convenidos</li></ol><span style="color: rgb(204, 153, 51);">Virtudes</span><br /><ol><li>Gran capacidad de trabajo</li><li>Se identifica con la empresa</li><li>Obedece y no cuestiona las órdenes</li><li>Está dispuesto y quiere aprender nuevas cosas</li><li>Aspira a educar bien a su hijos</li></ol><span style="color: rgb(0, 153, 0);">¿Qué es el mejoramiento continuo de procesos?</span><br />El mejoramiento continuo de procesos es un sistema de trabajo que nos permite participar a través de un equipo de trabajo con la finalidad de conocer y mejorar los resultados de los procesos en los cuales trabajamos diariamente.<br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">¿Qué es un proceso?</span><br />Un proceso es una cadena de actividades que transforman los recursos o servicios a objeto de satisfacer con calidad a quién los recibe y utiliza<br /><ol><li>Conocer el proceso</li><li>Sentirse parte del equipo</li><li>Saber como uno contribuye</li><li>Saber a quién satisfacemos con nuestro servicio</li></ol><span style="color: rgb(0, 153, 0);">Formas de conseguir el mejoramiento<br /><br /></span><ol><li><span style="color: rgb(204, 153, 51);">Componente técnico</span>:¿Estamos utilizando las técnicas y herramientas correctas en el proceso?</li><li><span style="color: rgb(204, 153, 51);">Componente de conducta</span>:¿Está nuestro comportamiento individual y de grupo adaptado a esta forma de pensar y actuar?</li><li><span style="color: rgb(204, 153, 51);">Componente de Gestión</span>:¿Está el conjunto bien y claramente dirigido mediante el liderazgo?</li></ol><span style="color: rgb(0, 153, 0);">Conformación foro mejoramiento continuo</span><br /><br /><ol><li>Fase consensual</li><li>Fase educacional</li><li>Fase de resolución de problemas</li><li>Fase de administración mejoramiento continuo</li></ol><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115688666187830325?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1156641157515616542006-08-26T18:09:00.000-07:002006-10-09T12:11:26.306-07:00Este ensayo tiene por finalidad desarrollar el tema de la prevención de riesgos a partir de la teoría de sistemas.<br /><br />¿Qué significa dicho planteamiento?<br /><br />Significa decir lo siguiente: que en la medida que se tomen decisiones en términos de prevenir situaciones que afecten al ser humano o que se decida en mejorar las condiciones operacionales de instalaciones, o de otra manera, dotar a los trabajadores de elementos de protección personal frente a la agresividad de los sistemas físicos, aún cuando desde la perspectiva sistémica, deberíamos pensar de que los sistemas físicos deben ser controlados, de tal modo, que su acción no perjudique ni al ser humano ni al medio ambiente.<br /><br />¿Qué podemos decir?<br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0); font-weight: bold;">Siga leyendo este ensayo en:</span> <br /><br /><a href="http://www.psicoactiva.com/arti/default.asp">PsicoActiva</a><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115664115751561654?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1155750714534439362006-08-16T10:51:00.000-07:002006-08-26T17:03:07.890-07:00<strong></strong><strong><u><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Esquema de Auditoría</span></u></strong><br /><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">El principio rector debería ser que la auditoría sea una instancia de aprendizaje, reforzar la conciencia de seguridad de la organización y también verificar la efectividad de la organización de seguridad y de los sistemas de seguridad.</span><br /><span class="fullpost"><br /><strong><u><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Tipo de Auditoría</span></u></strong><br /><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Se pueden definir subconjuntos, tales como:</span><br /><ol><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Orientación a los procesos (instalaciones productivas, instalaciones de llenado u otro)</span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Orientación a la técnica de seguridad (sistemas de seguridad, equipos contra incendio, ergonomía etc..) </span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Orientación a los sistemas o gestión de seguridad (Management de la Seguridad, Organización de la Seguridad, Conductas inseguras, EPP, Management de Sustancias Peligrosas etc.)</span></li></ol><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">En este último caso también podemos distinguir la siguiente ordenación de análisis y cada uno de esos puntos, tiene su criterio de análisis: </span><br /><ol><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;"><span style="color: rgb(0, 153, 0);">de la Filosofía</span>: es el análisis de la cotidianeidad, de como se realiza la práctica real, como por ejemplo, como respondemos frente al error. </span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;"><span style="color: rgb(0, 153, 0);">de la Estrategia</span>: es un análisis de la coherencia de las objetivos estratégicos, sus disonancias, por ejemplo la velocidad de cambio en relación a la gestión de seguridad</span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;"><span style="color: rgb(0, 153, 0);">de las Coherencias de las Políticas</span>: corresponde analizar la coherencia de la política propiamente tal en relación a los objetivos estratégicos, en relación a las políticas de calidad, control ambiental, política de RRHH.</span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;"><span style="color: rgb(0, 153, 0);">de la Organización</span>: ¿Dado ese marco de referencia, la organización diseñada y en funcionamiento, responde a ese marco?</span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;"><span style="color: rgb(0, 153, 0);">de la Prevención y del Control</span>: es responderse en que medida se “toleran” las desviaciones a los estándares y como es ejercido el control, ¿Las inspecciones son formalizadas? ¿La supervisión asume algún rol definido?</span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;"><span style="color: rgb(0, 153, 0);">de los SIA’s de Información y de Gestión</span>: ¿Los sistemas de información, si los hay, que información relevante entregan, y que información no se tiene en forma oportuna y está oculta? ¿Se decide en función a dicha información? </span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;"><span style="color: rgb(0, 153, 0);">del Seguimiento de los Riesgos</span>: ¿Hay un catastro y seguimiento de accidentes catastróficos? ¿Están evaluados?</span><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">¿Su probabilidad de ocurrencia está determinada? ¿Los análisis de accidentes son los suficientemente profundos?</span><br /></li></ol><strong><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Metodología</span></strong><br /><br /><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Una buena metodología de trabajo en esta materia debería considerar lo siguiente:</span><br /><ol><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Área a auditar</span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">objetivos a cumplir</span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Tipo de auditoría</span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Plazos</span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Fijación de las condiciones de borde : por ejemplo información a los sindicatos y personal , transferencia tecnológica si se trabaja con auditores externos, capacitación de personal interno</span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Preparación. Incluye una fase previa de diagnóstico, de fijación de condiciones, preparación de material, traducción del mismo etc.. </span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Elección de las personas claves</span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Realización </span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Control de Avance</span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Informe Final</span></li><br /><li><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;">Plan de Acciones Correctivas - Inversiones</span><span style="font-family:Microsoft Sans Serif;"> <br /></span></li></ol><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115575071453443936?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com7tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1155586187822405112006-08-14T13:07:00.000-07:002006-08-26T17:01:28.066-07:00Corresponde visualizar la organización como un conjunto de cadenas de actividades interrelacionadas que existen para cumplir con su fin; generar productos y servicios para clientes internos y externos. Estas cadenas, que son los procesos del negocio, cortan horizontalmente las áreas funcionales tradicionales y exigen un diseño y capacitación que asegure un funcionamiento coordinado y eficiente del conjunto de actividades que las componen.<br /><span class="fullpost"><br />Los procesos, apoyados por la tecnología de la Información hacen fluir los documentos, facilitan la coordinación, y apoyan la realización de las actividades. Es decir, son los que materializan la organización en red.<br /><br />La experiencia muestra que los mismos procesos se repiten en diferentes organizaciones, de las más variada naturaleza y que la manera en que ellos se realizan en las empresas líderes – de acuerdo a lo que se denomina las “mejores prácticas” es muy parecida. Esto ha permitido concluir que en cualquier organización hay un número pequeño de procesos, entre 7 y 15, y cada uno de ellos, además de tener una arquitectura o estructura común que comparte con los otros, es muy parecido en su esencia en diferentes contextos.<br /><br /><br /><strong>Orientación a los Procesos</strong><br /><br />La organización tiene que establecer y administrar aquellos procesos necesarios para asegurar que los productos o servicios satisfagan las exigencias del cliente.<br /><br /><strong>Conceptos Básicos</strong><br /><br /><span style="color:#009900;">Documento</span>---------<span style="color:#009900;">Tipo de Información</span><br />Política-------------------Principios<br />Procedimiento--------------Procesos<br />Instrucciones de trabajo---Instructivos<br />Formularios----------------Datos<br />Anotaciones----------------Hechos<br /><br /><br /><strong>Tipos de Información</strong><br /><br /><span style="color:#009900;">Pregunta</span>-------------<span style="color:#009900;">Tipo de Información</span><br />¿Cómo procedo?--------------------Instructivo<br />¿Qué sucede?¿Cómo funciona?-------Proceso (Procedimiento)<br />¿De que partes está constituida?--Estructura<br />¿Qué significa?-------------------Concepto<br />¿Qué es lo que está establecido?--Principio<br />¿Qué tipos hay?-------------------Clasificación<br />¿Qué pasa?------------------------Hechos<br /><br /><br /><strong>Instructivo</strong><br /><br />Una secuencia de pasos o actividades que desarrolla un cargo para obtener un determinado resultado. Incluye también las decisiones correspondientes<br /><br /><strong>Proceso<br /></strong><br />Actividades (modificaciones) secuenciales para un propósito determinado, incluyendo su descripción. Comprende más de un cargo.<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115558618782240511?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1155585778747205302006-08-14T13:01:00.000-07:002006-08-14T13:02:58.760-07:00¿Dónde están nuestras fortalezas, que es lo que ha funcionado bien o lo hemos hecho bien y sobre que base podemos seguir construyendo hacia el futuro?<br /><br />¿Qué es lo que nos falta o no estamos haciendo como organización?<br /><br />¿Dónde están nuestras debilidades?<br /><br />¿Hacía dónde nos queremos desarrollar? ¿Qué es lo que queremos hacer en realidad?<br /><br />¿Qué temas o aspectos nunca tocamos o no hablamos sobre ellos?<br /><br />¿Qué tipo de reorganización/cambio estructural sería adecuado de nuestra organización para nuestros potenciales clientes?<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115558577874720530?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1155569796336614172006-08-14T08:34:00.000-07:002006-08-26T17:25:01.563-07:00El objetivo de este programa de coaching grupal es dinamizar a un grupo de personas que trabajan en equipo, para que logren añadir valor a las aportaciones individuales planteadas en la dirección de un fin común, a través del desarrollo y mejora de las competencias profesionales.<br /><br />Programa:<br /><span class="fullpost"><br /><br />FASE 1. PLANTEAMIENTO DEL PROCESO DE COACHING<br /><br />Un coach experto mantendrá una entrevista grupal con los interesados en el desarrollar la potencialidad de su equipo de trabajo.<br /><br /><p>FASE 2. FASE DE ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL</p><ol><li>Evaluación 360º. </li><li>Recapitulación de información, procesamiento de datos. </li><li>Informe de feedback.<br /></li></ol><p>FASE 3. DEFINIR EL CAMBIO.<br /></p><ol><li>Entrevista de feedback. </li><li>Establecimiento del perfil de competencias a desarrollar. </li><li>Análisis del desfase entre la situación actual y la planteada como objetivo. </li><li>Analizar posibles opciones de cambio. </li><li>Describir el resultado esperado.</li><li>Negociación y compromiso.<br /></li></ol><p>FASE 4. PROCESO DE DESARROLLO </p><ol><li>Desarrollar un plan de acción. </li><li>Establecer plazos para el cambio en el equipo. </li><li>Desarrollo de áreas necesarias para lograr los objetivos de cambio. </li><li>Definir criterios de evaluación.<br /></li></ol><p>FASE 5. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO<br /></p><ol><li>Evaluar las acciones ejecutadas. </li><li>Garantizar que los planes se cumplan. </li><li>Establecer acciones de seguimiento.</li></ol></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115556979633661417?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1155569285894351952006-08-14T08:27:00.000-07:002007-08-30T07:27:46.974-07:00El rol del supervisor es la resolución de problemas, ya sean esporádicos o por el azar a través de su grupo de trabajo:<br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">¿Hay solución en términos de lo que puede hacer el supervisor?<br /><br /></span>En el fondo tiene tres tareas:<br /><br />a) Dirigir el proceso a la resolución del problema.<br />b) Asegurar la cooperación del grupo, de tal manera que el grupo esté en condiciones de desarrollar la tarea y tengan las posibilidades de decisión<br />c) Tiene que mantener a cada miembro del grupo en el estado de “querer hacer” de tal modo que el “saber hacer”, “el poder hacer” y su creatividad e ideas contribuyan a la resolución del problema.<br /><br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">¿Cómo lo logra el supervisor?<br /></span><br />a) Recoge las ideas y las ordena<br />b) Se ocupa de que cada miembro del grupo de trabajo de su opinión<br />c) Transparenta cada una de las fases de la resolución del problema y las trata en forma separada<br />d) Motiva a los miembros a través de preguntas y discusión dirigida, respetando las reglas del juego previamente establecidas<br />e) Hace visible las ideas, pensamientos y soluciones<br />f) En caso de afirmaciones categóricas, pregunta para su concreción<br />g) No evalúa las afirmaciones del grupo, (excepto que sean evaluadas por parte de algún miembro del grupo)<br /><br /><span style="color: rgb(0, 153, 0);">Como se quisiera que tuviera tres habilidades fundamentales :</span><br /><br />1. el entendimiento, la cual descansa en el trasfondo de posibilidades, de cursos alternativos de acción y de rutinas, <br />2. y la habilidad de anticipar de una forma tal que a uno le permite ver inmediatamente lo que es posible hacer.<br />3. Un estado de ánimo o el modo particular que tenemos de estar situados en el mundo<br /><br />Hasta no hace mucho, la alta calidad y el buen servicio eran los factores claves del éxito competitivo, pasando ser moneda corriente. Sin ambos factores una empresa pierde.<br /><br />Las empresas deben aprender a competir de maneras nuevas, lo cual incluye la capacidad para desarrollar y entregar productos con mayor rapidez, así como ganar a través de un mejor diseño y estilo de producto y para aumentar la oferta con más beneficios, y además la capacidad para construir una relación de largo plazo, mutuamente rentable, con el cliente y así sucesivamente.<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115556928589435195?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1154476225568925242006-08-01T16:48:00.000-07:002006-08-26T17:00:13.703-07:001.Definición del Problema<br /><br />1.1.Especificación de Objetivos<br />Porqué Cambiar?<br />Respuesta a la Filosofía Empresarial<br />Respuesta al medio<br />Agresividad del medio<br /><span class="fullpost"><br />1.2.¿Qué es lo que se cambia?<br />1.3.¿Cómo se cambia?<br />1.4.Formulación de la Política, que debe tener:<br />Función de dirección<br />Función de coordinación<br />Función de control<br />1.5.Políticas Mínimas<br />Marketing<br />Producción<br />Personal<br />Financiera y de Inversión<br />Investigación y Desarrollo<br />1.6.¿Qué es necesario aprender o desaprender?<br /><br />2. Condiciones de Borde<br />2.1. Legales<br />2.2. Historia Funcional<br />2.3. Organigrama empresa<br /><br />3. Objetivos Obligatorios<br />4. Objetivos Deseados<br />5. Cambios en la Conducta<br />6. Cambios en la Estructura de Poder<br />7. Cambios de la Estructura Organizacional<br />8. ¿Quién dirige el proceso?<br /><br />9. Restricciones Relevantes<br />9.1. Cualitativas y Cuantitativas<br />9.2. De Información<br />9.3. Por Conflicto de Objetivos<br />9.4. Tecnológicas y Productivas<br />9.5. Psicológicas<br />9.6. Institucionales<br /><br />10. Criterios<br />10.1. Orientación de los objetivos de la organización<br />10.2. Esfuerzo de coordinación y de administración<br />10.3. Rapidez y calidad del proceso de decisiones<br />10.4. Flexibilidad y adaptabilidad de la organización<br />10.5. Aprovechamiento de las Capacidades Individuales<br />10.6. Capacidad de Aprendizaje de la Organización<br />10.7. Posibilidades de Desarrollo Profesional<br /><br />11. Fases<br />11.1. Análisis<br />11.2. Charlas Informativas<br />11.3. Marcha Blanca<br />11.4. Acuerdo Marco<br />11.5. Adecuación Organizacional a la nueva finalidad<br /><br />12. Procesos Administrativos<br />13. Precios de Mercado<br />14. Entrenamiento<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115447622556892524?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1154475264480215732006-08-01T16:33:00.000-07:002006-08-01T16:45:45.956-07:00<a href="http://photos1.blogger.com/blogger/170/1400/1600/Diferenciaci??n.1.jpg"><img style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; CURSOR: hand; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="http://photos1.blogger.com/blogger/170/1400/400/Diferenciaci%3F%3Fn.0.jpg" border="0" /></a><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115447526448021573?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1154115007892373832006-07-28T12:30:00.000-07:002006-08-26T17:22:48.926-07:00<span style="color: rgb(0, 102, 0);">El Ethos de la Confianza</span> subraya la total interdependencia entre lo personal y lo social: confianza en si mismo y confianza en el otro provienen de una misma moción interior.Sin fiabilidad no hay confianza: confianza obliga. No puedo, el prójimo no puede, tener y conservar confianza en mi si no soy digno de ella: lealtad, es decir, riguroso, firme, fiel a mis compromisos, mi proyecto, mis deberes. Y tampoco puedo mantener una confianza depositada espontáneamente en el otro si no pruebo ser digno de ella.<br /><span class="fullpost"><br />Confianza en si mismo: necesaria para procurar autonomí­a, asumir riesgos, buscar la prueba de las capacidades propias, aceptar las responsabilidades para osar de fiarse del juicio personal, en vez de remitirse y subordinarse al juicio de otros; para enfrentar la competencia e incluso apreciar la emulación.<br /><br />Confianza en el otro: necesaria para ser capaz de delegar, descentralizar, tolerar la divergencia de ideas, de doctrinas, de religión, poder trabajar en equipo, procurar la asociación, educar a los hijos en el espí­ritu de la confianza en si mismo.<br /><br />Confianza en el hombre: facilita la acogida de la innovación, la afirmación de que existen derechos naturales; la creencia en que la solución de los problemas colectivos se encuentran en el movimiento; en que el hombre puede cambiar, pero al mismo tiempo seguir siendo el mismo en el cambio; en que las coacciones del ambiente natural no son de derecho divino y el hombre puede hacer algo mejor que adaptarse a ellas, pues está en su poder desatarlas, transformarlas, evitarlas; en que la enfermedad y la malnutrición, en que acceder a la prosperidad es sano, que crece con el aporte de cada uno, en que saber tampoco es un bien reservado a unos pocos, en que cada uno es capaz de poseerlo y que encontraría la manera de mejorar su sino personal y lograr así­ el progreso de la sociedad.<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115411500789237383?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1154114934058072632006-07-28T12:28:00.000-07:002006-10-21T02:37:52.476-07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://photos1.blogger.com/blogger/170/1400/1600/ni%3F%3Fa.jpg"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://photos1.blogger.com/blogger/170/1400/320/ni%3F%3Fa.jpg" border="0" alt="" /></a><br />El primer carácter que le encontramos a la vida es el de la ocupación. Vivir es ocuparse; vivir es hacer; vivir es practicar.La vida es una ocupación con las cosas; es decir; un manejo de cosas, un quitar y poner cosas; un andar entre cosas; un hacer con las cosas esto o lo otro.El ocuparnos con las cosas es lo que les confiere el carácter de cosas; porque llamamos precisamente cosas al término inmediato de nuestra acción.La ocupación con cosas no es propiamente ocupación, sino preocupación.Ocuparse, hacer algo, sigue inmediatamente al preocuparse, al ocuparse previamente con el futuro.La vida comienza por preocuparse para ocuparse; que la vida comienza siendo una preocupación del futuro, que no existe, para luego acabar siendo una ocupación en el presente que no existe.La ocupación en que la vida consiste, se deriva de una preocupación.La vida es no indiferencia. La vida no es indiferente, a la vida no le es indiferente ser o no ser; no le es indiferente ser esto o aquello. Los objetos reales, los objetos ideales son indiferentes, no les importa ser esto o lo otro.Dicho de otro modo, piense cada uno en si mismo. Vivir uno no es solamente existir, que ya le interesa a uno mucho; además, vivir, es vivir de cierta manera.Encontramos episodios históricos.La vida hay que hacerla, la vida es un “ quehacer” . La vida nos es dada y que sin embargo de sernos dada no es dada, que tenemos que hacérnosla, y hacérnosla es precisamente vivir.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115411493405807263?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1154111044699864902006-07-28T11:24:00.000-07:002006-07-28T11:24:04.700-07:00<ol><li>La jornada laboral es de 9:00 a 17:30 hrs., y se prohíbe llevar trabajo para la casa, me parece</li><br/><li>Los compañeros de oficina son colegas de trabajo y no amigos.</li><br/><li>El malhumor es tolerado, siempre y cuando no interfiera en el desempeño.</li><br/><li>No se usa la palabra "nosotros" después de la jornada.</li><br/><li>Todos los funcionarios deben usar uniforme y tratarse por sus apellidos.</li><br/><li>Conversaciones personales no deben durar más de 5 minutos</li><br/><li>Las reuniones deben ser cortas, objetivas y estrictamente profesionales.</li></ol><br/><br/><strong>Fuente</strong>: "Schluss mit Lustig" (Basta de entretención) - Judith Mair publicado por el Mercurio el 25/06/06<br/><br/>Comentarios al libro en <a href="http://www.loquenz.de/pdf/mair_buchbesprechung_loquenz.pdf">http://www.loquenz.de/pdf/mair_buchbesprechung_loquenz.pdf</a><br/><br/> <br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115411104469986490?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1154110934997150982006-07-28T11:22:00.000-07:002006-08-26T17:07:47.066-07:00Trabajar en lo que a uno le gusta es visto como fortuna. Esto se traduce en que se quiere las responsabilidades laborales, las que se viven igual como obligaciones pero ante las cuales no se ven condicionamientos ajenos al querer adoptar tales acuerdos productivos. Trabajar en lo que no gusta es visto como un mal necesario.<br /><span class="fullpost"><br />Las obligaciones laborales no se desean pero se justifica tomarlas a cambio de retribuciones que se necesitan. Así&shy;, la aceptación y acatamiento de una normativa a cambio de dinero - o algún otro equivalente - crean la posibilidad de que con un mÃ&shy;nimo de violencia, individuos muy diferentes, pueden mantener estable, posibilitando su reproducción, un sistema de relaciones humanas decididamente artificial. <br /><br />Aquí&shy; es interesante tomar las ideas de Humberto Maturana referente a los sistemas productivos. Dice Maturana que las relaciones de trabajo son acuerdos de producción en los que lo central es el producto, no los seres humanos que lo producen. Esta afirmación enunciada por Humberto Maturana, apunta al fundamento de los sistemas de actividad denotados como sistemas productivos. En estos sistemas la premisa básica que especifica la racionalidad de las relaciones entre los componentes que los conforman, apunta a condicionar la conducta de ellos en base a los acuerdos de producción que se establezcan y que se fundamentan en el producto.<br /><br />La conducta apropiada debe contribuir a incrementar el desempeño global del sistema productivo. Paradigma vigente y fuertemente arraigado en nuestra cultura tradicional.<br /><br />Según Maturana toda actividad humana posee fundamento emocional. Las conductas toman sentido según la emoción que las sustenta. Así&shy; la emoción bá¡sica que funda las actividades de trabajo es la obligación. Toda conducta de trabajo se inserta en una red de coordinaciones de acción configurada en una lógica de compromisos productivos.<br /><br />La relación de trabajo involucra un acoplamiento condicionado entre los trabajadores, la presencia del otro se observa como un instrumento ante el compromiso productivo que se tiene delante, esto hace legí&shy;timo el prescindir de personas que no se desempeñan según los estándares exigidos. La lógica de la productividad obliga a las partes insertas en ella.<br /><br />El fenómeno del trabajar se experimenta ní&shy;tidamente al iniciar o finalizar una jornada laboral. Esto coincide con el quiebre institucionalizado del horario, ante el cual surge la mirada a los otros dominios donde se desea o se tiene que estar. Distinguir la conducta laboral de una diferente es poner de manifiesto la tarea que se tiene entre manos y el compromiso productivo asociado a ella.<br /><br />Jonas toma los conceptos de Ernst Bloch (Jonas, Hans;Das Prinzip Verantwortung ISBN 3-518-37585-7 ) para describir el trabajo intelectual como ocio (Musse) como mirada a los otros dominios donde se desea.<br /><br />El trabajo intelectual, en la medida que sea serio, es y será el lugar del verdadero trabajo: implicando completa atención, esfuerzo, participación, perseverancia, disciplina y paciencia (con el riesgo de la frustración) y también esfuerzo físico (las dificultades de la observación). El trabajo intelectual es una de las actividades más libres, ya que depende de mí, y a la vez la que más ata, ya que no se la puede tener más barata y a su vez, absorbe, amarra completamente al ser humano.<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115411093499715098?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1154110896275005902006-07-28T11:21:00.000-07:002006-08-26T17:18:08.403-07:00Vivimos en un mundo en lo que lo constante es el cambio, un mundo globalizado en que la competencia no sólo se ejerce a nivel local sino a nivel planetario, interconectado con redes de comunicación y un acceso al conocimiento prácticamente ilimitado, para muchos un mejoramiento constante de la Calidad de Vida. <br /><span class="fullpost"><br />El aspecto negativo de nuestro devenir lo intuyó en forma genial el filósofo Friedrich Nietzsche cuando dijo que la historia de los próximos doscientos años será la historia del nihilismo, la historia de la desvalorización de los valores. El también se preguntaba porque es necesario el surgimiento del nihilismo, porque el nihilismo es la lógica terminal de nuestros grandes valores e ideales,... porqué primero tenemos que vivir y sufrir para así darnos cuenta el valor que tuvieron esos valores... el dice, que en algún momento, necesitaremos nuevos valores...... <br /><br />Otro aspecto negativo de este devenir lo constituye la vulnerabilidad de la naturaleza por la intervención de la tecnología, vulnerabilidad no predicha o supuesta y se transforma en un darse cuenta cuando el daño ya se ha consumado. <br /><br />Este descubrimiento condujo a la ecología y cambió radicalmente nuestra realidad, plasmándose el principio de que la naturaleza constituye una responsabilidad humana. En síntesis, nihilismo y vulnerabilidad de la naturaleza como los grandes desafíos contemporáneos. De allí surge la pregunta ¿Qué podemos hacer, y aún más preciso: que puedo hacer yo al respecto? Una posible respuesta se encuentra en la creación de nuevos valores y principios. <br /><br />Las empresas como organizaciones sociales se han transformado en creadoras de valores y de comportamientos éticos al igual que las iglesias, fuerzas armadas y el estado. Esta circunstancia no solamente se ha constituido en una ventaja competitiva, sino también en una instancia formadora y de desarrollo personal. <br /><br />El valor que se propone lo constituye el principio de la responsabilidad (desarrollado por el filósofo Hans Jonas), entendido como: “el deber de reconocer la necesidad de cuidado de los sistemas biológicos, físicos y sociales y que al encontrarse estos sistemas bajo condiciones de vulnerabilidad, el reconocimiento de dicha vulnerabilidad debe convertirse en un cuidado efectivo de dichos sistemas”. <br /><br />Dicho también de otro modo, el principio nos debe forzar a : “ actúa de tal manera que las consecuencias de tu hacer no sean destructivas para las futuras posibilidades de vida” o “ no perjudiques las condiciones de continuidad de la vida humana en la tierra”, es decir, trabajar hacia el desarrollo de una conducta responsable contigo mismo como hacia el entorno.<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115411089627500590?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1154110800555281232006-07-28T11:20:00.000-07:002006-08-26T17:17:00.723-07:00La resolución de problemas es a través del trabajo de grupo, para lo cual se requieren tres grandes habilidades:<br /><span class="fullpost"><br />1.- Diagnosticar los Problemas: entender dentro de un marco de referencia, diagnosticar, implica cual es el problema, que objetivos hay, que información y pruebas requiere, desarrollar una mentalidad analí­tica y lógica.<br /><br />2.- Desarrollo de Alternativas: idear soluciones, cuales son los objetivos a lograr, que alternativas hay, que recursos se requieren, cual es el criterio para decidir, no es pensamiento unilineal.<br /><br /><div style="text-align: center;"><span style="color: rgb(0, 102, 0);">Escribir según la regla de las 3C: claro, concreto y conciso</span><br /></div><br />3.- Desarrollar Acciones ¿Qué acción se requiere? ¿Qué hay que hacer? ¿Cuándo? ¿Cómo?<br /><br /><ul><li>Estrategia de Diálogo</li><li>Todos los participantes deben “suspender” sus supuestos</li><li>Deben verse como colegas</li><li>Tiene que haber un árbitro que mantenga el contexto del dialogo</li></ul><br /><span style="font-weight: bold;">Caso</span><br /><ol><li>Caso es una representación de hechos reales. El alumno debe repetir el análisis de la situación avanzando desde un diagnóstico hasta el planteamiento de conclusiones. </li><li>Desarrollo de habilidades analíticas y conceptuases necesarias para resolver problemas y tomar decisiones. </li><li>Facilitar la síntesis, interpretación y aplicación de materias. </li><li>Estimular la discusión interactiva y dinámica en torno a experiencias y valores. </li><li>Tender a proveer conocimientos y habilidades en el corto plazo. </li><li>Buscar la información que contiene el caso y agregar información implícita. </li><li>Evaluar la situación desde el problema hasta la proposición de planes de diseño para resolver el problema.</li></ol><br /><span style="font-weight: bold;">En síntesis.<br /></span><ol><li>Se cubren dos grandes fases que son la evaluación fundada de la información y la solución del problema. </li><li>Identificación y descripción de los tópicos o de los problemas involucrados. </li><li>Formulación de alternativas a considerar, tomando en cuenta los límites del problema. Recomendaciones sobre alternativas para evaluar y escoger.</li><li>Diseño de un plan para la implementación de la solución.</li></ol></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115411080055528123?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-31769872.post-1154109298323398282006-07-28T00:54:00.000-07:002006-08-26T17:08:45.913-07:00Estamos viviendo procesos de cambios, fusiones, transferencias, a una velocidad que supera la mente humana y sus posibilidades de adaptación y comprensión del entorno interno y externo.Las personas están sometidas a gran carga emocional e intelectual, de las consecuencias de estos procesos vertiginosos y altamente complejos.Las transacciones internacionales y nacionales son parte de este nuevo escenario desafiante y turbulento.<br /><span class="fullpost"><br />Directivos y ejecutivos asumen estos procesos y su implementación como parte de su gestión, dirigentes bien informados asumen un rol facilitador. Las personas y sus familias expectantes del presente y futuro familiar .la sociedad intentando fortalecer su sistema inmunológico.La tendencia es la generación de mega-empresas trasnacionales, con sus respectivas unidades de negocios. Esto implica nuevas culturas que se crean y desarrollan.<br /><br />Nuevos estándares, requerimientos, desafíos. Nuevas construcciones de confianzas y redes de apoyo. Y en este mundo que vivimos,<span style="color:#33cc00;"> </span><br /><span style="color:#33cc00;"></span><br /><div align="center"><span style="color:#33cc00;">¿<strong>dónde están las personas</strong>?</span></div><br />Algunas anticipándose, otras preparándose, otras esperando, otras simplemente entregadas a las consecuencias de las decisiones de otras personas.Nuestra propuesta es re-aprender, re-encantarnos, re-descubrirnos, re-potenciarnos. Cuidar lo que se tiene. Empleabilidad conductual y técnica. Austeridad familiar y ahorro. Calidad de vida familiar. Visión global. Benchmarking. Redes de apoyo. Gestión del conocimiento.<br /><br />En resumen, ser actores protagonistas, agentes con mentalidad ganadora. Emocionalmente con alta resiliencia. Asumir una nueva conducta personal con humildad, perseverancia y auto-liderazgo, dimensiones claves para el éxito de esta propuesta.<br /><br /><div align="center"><span style="color:#33cc00;">Si puedes soñarlo……..puedes lograrlo</span></div><div align="center"><span style="color:#33cc00;"></span> </div>Miguel Cellino Flores<br />Gerente General<br />Enera Consultores<br /><a href="http://www.eneraconsultores.cl/">http://www.eneraconsultores.cl/</a><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/31769872-115410929832339828?l=joachimseefeldtribbeck.blogspot.com' alt='' /></div>Joachim Seefeldt Ribbeckhttp://www.blogger.com/profile/13640499023099966959noreply@blogger.com0