| Tradicional | Concepto | Emergente |
|---|---|---|
| Resolver el Problema | Objetivos | Asesoría especializada,Cumplimiento disposiciones legales |
| Funcional, niveles | Estructura | Delgadas, Comprimidas |
| Autoridad | Valores | Responsabilidad |
| Seguir al líder y nunca dar un paso atrevido | Estilo de Dirección | Favorecer el liderazgo para que innove, experimente, implante |
| Funcional | El Hacer | Producto, misiones compartidas, esfuerzos cooperativos |
| Experiencia, trabajo individual | Aprendizaje | Red de Conversaciones,Trabajo en equipo |
| Formales, verticales | Comunicaciones | Abiertas, informales, retroalimentación |
Wednesday, September 27, 2006
Desarrollo de las Organizaciones
Thursday, September 14, 2006
Cultura Organizacional
Tema que es difícil, es el tema de la cultura organizacional, es un tema sobre el cual no hay suficiente acuerdo y no hay un manual.
Es complejo porque hay supuestos que no reconocemos fácilmente (el hombre es bueno y malo), valores que podemos colocar en discusión, pero que muchas veces tampoco reconocemos.
cultura, en términos simples y lo que el sentido común nos diría, es la manera y la forma como se hacen las cosas.
Toda organización desarrolla una cultura. La cultura también permite distinguir a una organización de otra.
La cultura por definición es creación humana y es transferida de una generación a otra. Esta transmisión es a través del proceso de socialización (aprender a desarrollar roles) y al proceso de aculturación (aprender a usar técnicas).
También existen las "contraculturas" (sabotaje) y las "sub-culturas", segmento en oposición a la cultura mayor.
Según Fichter: la cultura enseña las pautas básicas de conducirse y pensar.
La cultura tiene dos expresiones: inmaterial a través de los valores y creencias, y la expresión material a través de la civilización.
La cultura es como un manto protector de la persona y ayuda a resolver problemas tales como "logro de tareas estresantes".
Definición Edgar Schein
Cultura organizacional es el conjunto de supuestos básicos que determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprendizaje para resolver los problemas de adaptación al entorno y de integración interna. Supuestos que han probado que funcionan bien, de manera que se consideran válidos como para ser enseñados a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir determinados problemas.
Lo que no es la Cultura
No son la cultura misma un grupo, organización o una sociedad, Es gente que opera con una cultura. La sociedad chilena no es una cultura, la sociedad chilena opera con una cultura propia de la sociedad chilena.
Civilización
La cultura tampoco es civilización. La civilización se refiere más bien a los aspectos técnicos y utilitarios de la vida social, es decir, los materiales y las cosas que se han ido creando. Es la parte más descifrable, lo que se ve, sobre lo cual hay más conciencia, está más a la vista.
Refinamiento Social
La cultura tampoco es refinamiento social. No es cultura la gente refinada, la gente que sabe mucho de muchas cosas.
La Cultura como Mecanismo de Resolución de Problemas
La cultura es la manera predominante que existe en una determinada unidad social (la persona, el grupo, la organización, la sociedad) para intentar resolver sus problemas, por lo tanto, la cultura consiste en la forma como las personas se enfrentan a las limitaciones.
Si se trata de resolver problemas, es porque los problemas existen. Supuestamente hay una manera de atacar los problemas y se tiene una forma de hacerlo y que corresponde a una manera de pensar y sentir acerca del problema y de su solución.
Según la apreciación, esquema mental y emocional que se tenga del problema, se aplica una determinada pauta cultural a la solución, que va a ser distinta para cada unidad social.
Bien o mal, es un problema de comprobación empírica si las cosas se hacen bien o las cosas se hacen mal. A priori no se puede decir nada, a posteriori si. Con los resultados se puede ver si la cultura es la apropiada o no apropiada a la solución de los problemas internos y externos de la organización.
Las organizaciones enfrentan los problemas internos a través del proceso de socialización (tarea específica) y externos vía adaptación al medio.
Desconfianza
Como ejemplo, perfectamente la cultura de una organización puede acentuar la desconfianza entre la gente y abordar el problema del trabajo de esa manera. Por lo tanto, en vez de solucionarse bien un problema laboral, éste se complica porque la cultura esta indicando que hay que ser desconfiado.
Supuestos
La cultura contiene supuestos que no se discuten, no son discutidos fuertemente.
El hombre es bueno o es malo, el hombre es flojo o no es flojo, el hombre puede dominar la naturaleza con la tecnología o simplemente no dominarla y ser sumiso. O frente al tiempo, hay gente que vive con orientación de largo plazo y otra con una orientación de corto plazo.
Los supuestos que uno tiene adentro, que son difícilmente investigables, los da por sentados, están allí, en la caja negra, sin que tengamos una mayor conciencia de ellos. Si tienen importancia, dado que estos supuestos van a tener un impacto en la conducta y eventualmente en la formación de actitudes.
Valores
La cultura expresa valores que son la apreciación que hacemos acerca de las cosas y de las personas, además de la apreciación que tenemos de su utilidad y no utilidad para resolver problemas. Los valores pueden cambiar y no siempre significan una amenaza.
El valor va estar dado por aquella apreciación del objeto en relación a nuestras necesidades, sean necesidades materiales, necesidades espirituales, necesidades sicológicas.
Importante es explicitar los valores humanos. Para el análisis de ellos se necesita un marco conceptual.
Valor: es un conjunto interrelacionado de ideas, conceptos y creencias a las cuales los individuos, grupos y la sociedad le otorga fuerte credibilidad intelectual y una adhesión emocional fuerte. Todo aquello que tiene para el hombre un significado superior, sea trascendental (la patria, la racionalidad) y valores más operacionales (reciprocidad).
La organización desarrolla un código de valores para poder diferenciar crear fronteras para existir. Por lo tanto, los valores sirven para diferenciar a los grupos humanos, es decir, los que pertenecen y los que no pertenecen a dicha organización. También se desarrolla un código de opiniones.
Un sistema de valores bien integrado ayuda a los miembros encontrar un significado y un propósito de existencia, entrega un marco de referencia, un marco regulado de alternativas, sirven como orientación general de la conducta humana.
El sistema de valores se confunde con la moral y la ética. Los valores del punto de vista sociológico son creación humana.
Los valores dan origen a las instituciones culturales, de cultura especializada como son las instituciones educativas; el resultado se traduce en pautas de conducta y de pensamiento.
Pautas de Conducta
La cultura contiene supuestos, contiene valores y contiene algo muy importante que son las pautas de conducta, es decir, contiene las maneras de pensar y de actuar, maneras de construir las ideas. Estos patrones de conducta son compartidos o no compartidos por los distintos miembros de una determinada organización.
La cultura, formadora y llevada como un sello de la personalidad, ayuda a montar la identidad personal y se va adquiriendo a través de la vida social y constituye un molde que señala como hay que actuar, como hay que hacer las cosas, como hay que pensar frente a un problema.
La pauta cultural, las pautas de pensamiento que predominan en el grupo social, apoyado en valores y supuestos, va a señalar si se ha actuado correcta o incorrectamente.
Las organizaciones desarrollan una cultura, que puede contener grandes errores, produce un impacto y va a influir en la conducta de sus miembros.
A partir de las restricciones de la vida, la gente aprende conductas sancionadas por normas, las incorpora e internaliza, transformándolas en actitudes, pudiendo perder finalmente vigencia la norma. La secuencia norma - actitud conducta - restricción (constrains) es representativa de ésta idea.
Reciprocidad
La pauta de conducta de la reciprocidad es una pauta de conducta que todos la siguen. Es casi una ley universal, en el sentido en que cuando yo doy algo, es altamente probable que el otro también me de algo a mi.
La reciprocidad está en la base de la vida social, yo te doy tú me das. Pero de allí viene la siguiente pregunta ¿En el mundo de los negocios se puede aplicar la ley de la reciprocidad ? Si yo trato con un comerciante, una cosa es un negocio frío, equitativo, justo y otra cosa es que yo espere otros beneficios adicionales por el hecho de haber negociado con él.
Exigencias de la Cultura
Según la importancia del problema que tenemos por delante, según los supuestos y los valores que están comprometidos, la cultura va a ser más o menos exigente. La cultura no sólo se va a presentar como una guía de conducta, sino también como una manera de sancionar el alejamiento y a incentivar el acercamiento a esa conducta.
Al estar más central el valor, mayor exigencia por parte de los demás para que nos adecuemos a esa pauta cultural.
La cultura es la base de la posible solidaridad social o cohesión social. La cultura aglutina e interpreta los valores y los supuestos de una manera más o menos sistemática, además es el fundamento, el lenguaje de las relaciones sociales que tenemos entre las personas.
Los Cambios Culturales
Los cambios culturales son creación humana. No es fácil de llevar adelante los procesos de cambio. Las organizaciones cuando enfrentan problemas requieren una estrategia de cambio cultural, requieren repensar las creencias, replantearse.
Los cambios generalmente se originan en las fallas, en la incapacidad, en la dificultad de resolver problemas. Es muchas veces eso lo que lleva a provocar cambios culturales importantes, con las crisis inherentes.
La cultura puede estar más o menos abierta al cambio. Normalmente cuando la cultura está cerrada al cambio, es difícil el poder innovar. Cuando la cultura acepta el cambio como un valor en si mismo, es mucho más fácil introducir una innovación, partiendo de la base que todo cambio cuesta.
La cultura puede estar retrasando el cambio, puede no contener mecanismos de solución. La cultura puede cambiar según la dirección del cambio. Si es en la misma dirección el cambio es más fácil que si es en la dirección contraria. El cambio es más difícil cuando la cultura esta más: diseminada, profunda, internalizada. Justamente las culturas más o menos fuertes son aquellas que están diseminadas, repartidas en la organización.
Los grupos débiles buscan amenazas externas para encontrar cohesión. La gente se junta en contra de algo.
El cambio efectivo de la cultura se puede efectuar a través del proceso de descongelamiento, acción y congelamiento.
Síntesis
--Supuestos: son los más profundos, no tenemos conciencia.
|
Cultura -----Valores: apreciación que hacemos acerca de las cosas y de las personas.
|
--Pautas o patrones de pensamiento y de conducta: maneras de pensar, maneras de construir las ideas y maneras de actuar.
Lo más abstracto son los supuestos, los cuales hay que entenderlos, están detrás de nuestros pensamientos, son más difíciles de captar, pero están. Supuestos acerca de lo que es el hombre, acerca del tiempo, (hay culturas que se orientan al pasado, otras, se orientan hacia el presente y futuro), acerca de la naturaleza, acerca de la naturaleza humana, acerca de la naturaleza social del hombre, también se pueden orientar frente a principios relacionados con el mundo ético.
Tenemos poca conciencia de ellos, pero influyen en los valores, de los cuales tenemos más conciencia, tenemos una cierta conciencia de ellos y nuestra discusión versa sobre ellos.
Los valores son más tangibles, los relacionamos con el sentido de la utilidad que tienen para mi y para mi organización, para mi grupo.
Lo más asible, comprensible, no como una cosa general y abstracta, son las pautas de conducta, pautas de pensamiento, maneras de pensar, maneras de actuar para resolver problemas internos y externos a la organización.
A un nivel más abstracto, la cultura ordena, le da un sentido orgánico a los significados que nosotros le damos a las cosas, ordena los significados de manera de que las cosas signifiquen para todos más o menos lo mismo, significado común que permita entendernos, permita comunicarnos alrededor a esa cultura, a esos patrones de conducta.
Interacción Social
La unidad mínima es la persona social que es la parte de la personalidad que ha sido socializada, que sabe vivir en sociedad.
Las pautas culturales nos llegan en forma de normas de conducta y de pensamiento, al llegar a una determinada posición social se transforman en rol.
El rol define que se debe hacer, hacia quienes estoy obligado y específicamente que debo hacer en relación a otros. No sólo aprendo la norma de lo que se espera de mí, sino también de lo que yo espero de los otros.
Cuando los roles que desempeña un individuo en relación a otros llegan a ser permanentes, a limitar las alternativas de conducta y a restringir el sistema de sanciones se entra al esquema de relaciones sociales.
Las relaciones sociales son la base de la creación de las agrupaciones sociales: grupos y organizaciones, que a su vez dan origen a la sociedad que se entronca con la cultura.
La cultura es como el lenguaje, permite la interacción social, contiene los valores, normas, creencias internalizadas que guían a las personas en su conducta social.
La cultura es indispensable, para que la interacción social no sea al azar. Por lo tanto, la cultura no sólo permite la interacción social sino también las relaciones sociales. Cuando se habla y se hace referencia a las relaciones sociales se quiere indicar que cuando la interacción humana tiende a ser recurrente, predecible, tiende a seguir determinadas pautas y formas de sentir. No solo hay interacción, sino hay una expectativa mutua de conducta, por lo tanto, aparece la experiencia.
Análisis de la Cultura Organizacional
Todo sería un poco vano sino se relaciona con algo muy clave que es si la cultura es medible o no es medible, es estudiable y no estudiable. La cultura puede trabajarse a través de supuestos, a través de los valores, y a través de las pautas de conducta. De allí uno va sacando fuerzas, va sacando lo positivo y lo negativo al igual que el líder, avanzando en forma conjunta con el cambio de organización.
Para comprender una cultura es un método muy efectivo estar un tiempo junto compartiendo problemas, resolviéndolos y que las soluciones han probado que sirven.
La cultura organizacional se puede estudiar de cuatro maneras:
a) Se analiza el contenido de la socialización de los nuevos miembros.
b) Analizar incidentes críticos en la historia de la organización:
¿Qué se hizo? ¿Por qué se hizo y que resultados se obtuvieron?
c) Analizar los supuestos, valores, creencias entre los creadores de la cultura y líderes, informantes claves.
d) Análisis del Desarrollo Organizacional entre expertos y gente de staff.
Criterios de Parsons
Frente a cada relación personal la cultura nos enseña por ciertos criterios.
Adscrito-adquirido:
Adscrito: rubio, alto, clase social.
Adquirido: valora lo que el hombre ha hecho con su esfuerzo.
Afectividad-Neutralidad afectiva
Afectividad: orientado a recibir una gratificación inmediata.
Neutralidad afectiva: persona esta dispuesta a posponer esta gratificación.
Difuso-Específico
Difuso: se espera del otro un rol no específico.
Específico: se espera algo muy concreto del otro.
Médico de la familia que hace de terapeuta.
Universalista-Particularista
Universalista: se guía la conducta social por pautas objetivas (prueba de aptitud académica)
Particularista: se guía por particularidades (cuna).
Individualista-Colectivo
Individualista: el paternalismo favorece lo adscrito-afectividad-difuso-particularista.
Colectivo: las organizaciones más modernas premiarán lo adquirido-neutralidad afectiva-especifico-universalista.
Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional consiste esencialmente en aprender a caminar, lograr incorporar en uno el proceso de cambio, saber que es normal cambiar cuando es necesario. Poder cambiar implica plantearse una cultura. Guiar la conducta por nuevas normas (pasar de una normativa que no estimula el trabajo a una que si lo estimula, pasar a una cultura de espíritu abierto, etc.).
Visto desde el punto de vista de la Gerencia, ellos deben tener creencias compartidas para que puedan ser agentes de cambio.(Valores, normas, creencias que deben tener en común para como deben dirigir el negocio, a su personal, como deben manejarse a si mismos)
El cambio planificado para el logro de ciertos objetivos necesariamente debe partir de la más alta gerencia. Los supuestos y los valores dan lugar a paradigmas, modelos de pensamientos. Estos modelos son necesarios, son el fundamento de la filosofía del management, y el Desarrollo Organizacional debe usar estos elementos. También es fundamental preparar a la organización y a la gente frente al cambio.
Fundamental es aprender el know how del cambio, el saber como cambiar, es necesario un proceso educativo, incluyendo la auto-educación, pero sobre todo hay que hacerlo en grupo, es decir, haciendo Desarrollo Organizacional.
Las dos formas de cambio, son el cambio de normas de conducta a través de la cultura y la reeducación.
Esto es imposible de llevar a cabo sin que la empresa defina objetivos, se entregue información, se entregue experiencia, dado que es el conocimiento de la empresa.
Cuando se enfoca el cambio como parte del desarrollo organizacional es necesario contar con los siguientes elementos:
Obtener el conocimiento de afuera, es decir, la visión del especialista desde fuera o de la organización y combinar con una contraparte interna que: provea los objetivos a ser logrados, provea información y datos, posea la experiencia de la empresa. Se recomienda que sea un alto ejecutivo y no sólo del área de las relaciones humanas.
Finalmente, las personas no están sueltas, están haciendo las cosas en forma estructurada con otros, en una división del trabajo tanto horizontal como vertical, además desempeñando un cargo específico y con una tecnología específica.
Es clave para el éxito de cualquier programa la conversión del conocimiento en acción, que vamos hacia una sociedad posmoderna y que una de las formas es a través de la competencia intergrupal y crecimiento de grupo.
Es complejo porque hay supuestos que no reconocemos fácilmente (el hombre es bueno y malo), valores que podemos colocar en discusión, pero que muchas veces tampoco reconocemos.
cultura, en términos simples y lo que el sentido común nos diría, es la manera y la forma como se hacen las cosas.
Toda organización desarrolla una cultura. La cultura también permite distinguir a una organización de otra.
La cultura por definición es creación humana y es transferida de una generación a otra. Esta transmisión es a través del proceso de socialización (aprender a desarrollar roles) y al proceso de aculturación (aprender a usar técnicas).
También existen las "contraculturas" (sabotaje) y las "sub-culturas", segmento en oposición a la cultura mayor.
Según Fichter: la cultura enseña las pautas básicas de conducirse y pensar.
La cultura tiene dos expresiones: inmaterial a través de los valores y creencias, y la expresión material a través de la civilización.
La cultura es como un manto protector de la persona y ayuda a resolver problemas tales como "logro de tareas estresantes".
Definición Edgar Schein
Cultura organizacional es el conjunto de supuestos básicos que determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprendizaje para resolver los problemas de adaptación al entorno y de integración interna. Supuestos que han probado que funcionan bien, de manera que se consideran válidos como para ser enseñados a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir determinados problemas.
Lo que no es la Cultura
No son la cultura misma un grupo, organización o una sociedad, Es gente que opera con una cultura. La sociedad chilena no es una cultura, la sociedad chilena opera con una cultura propia de la sociedad chilena.
Civilización
La cultura tampoco es civilización. La civilización se refiere más bien a los aspectos técnicos y utilitarios de la vida social, es decir, los materiales y las cosas que se han ido creando. Es la parte más descifrable, lo que se ve, sobre lo cual hay más conciencia, está más a la vista.
Refinamiento Social
La cultura tampoco es refinamiento social. No es cultura la gente refinada, la gente que sabe mucho de muchas cosas.
La Cultura como Mecanismo de Resolución de Problemas
La cultura es la manera predominante que existe en una determinada unidad social (la persona, el grupo, la organización, la sociedad) para intentar resolver sus problemas, por lo tanto, la cultura consiste en la forma como las personas se enfrentan a las limitaciones.
Si se trata de resolver problemas, es porque los problemas existen. Supuestamente hay una manera de atacar los problemas y se tiene una forma de hacerlo y que corresponde a una manera de pensar y sentir acerca del problema y de su solución.
Según la apreciación, esquema mental y emocional que se tenga del problema, se aplica una determinada pauta cultural a la solución, que va a ser distinta para cada unidad social.
Bien o mal, es un problema de comprobación empírica si las cosas se hacen bien o las cosas se hacen mal. A priori no se puede decir nada, a posteriori si. Con los resultados se puede ver si la cultura es la apropiada o no apropiada a la solución de los problemas internos y externos de la organización.
Las organizaciones enfrentan los problemas internos a través del proceso de socialización (tarea específica) y externos vía adaptación al medio.
Desconfianza
Como ejemplo, perfectamente la cultura de una organización puede acentuar la desconfianza entre la gente y abordar el problema del trabajo de esa manera. Por lo tanto, en vez de solucionarse bien un problema laboral, éste se complica porque la cultura esta indicando que hay que ser desconfiado.
Supuestos
La cultura contiene supuestos que no se discuten, no son discutidos fuertemente.
El hombre es bueno o es malo, el hombre es flojo o no es flojo, el hombre puede dominar la naturaleza con la tecnología o simplemente no dominarla y ser sumiso. O frente al tiempo, hay gente que vive con orientación de largo plazo y otra con una orientación de corto plazo.
Los supuestos que uno tiene adentro, que son difícilmente investigables, los da por sentados, están allí, en la caja negra, sin que tengamos una mayor conciencia de ellos. Si tienen importancia, dado que estos supuestos van a tener un impacto en la conducta y eventualmente en la formación de actitudes.
Valores
La cultura expresa valores que son la apreciación que hacemos acerca de las cosas y de las personas, además de la apreciación que tenemos de su utilidad y no utilidad para resolver problemas. Los valores pueden cambiar y no siempre significan una amenaza.
El valor va estar dado por aquella apreciación del objeto en relación a nuestras necesidades, sean necesidades materiales, necesidades espirituales, necesidades sicológicas.
Importante es explicitar los valores humanos. Para el análisis de ellos se necesita un marco conceptual.
Valor: es un conjunto interrelacionado de ideas, conceptos y creencias a las cuales los individuos, grupos y la sociedad le otorga fuerte credibilidad intelectual y una adhesión emocional fuerte. Todo aquello que tiene para el hombre un significado superior, sea trascendental (la patria, la racionalidad) y valores más operacionales (reciprocidad).
La organización desarrolla un código de valores para poder diferenciar crear fronteras para existir. Por lo tanto, los valores sirven para diferenciar a los grupos humanos, es decir, los que pertenecen y los que no pertenecen a dicha organización. También se desarrolla un código de opiniones.
Un sistema de valores bien integrado ayuda a los miembros encontrar un significado y un propósito de existencia, entrega un marco de referencia, un marco regulado de alternativas, sirven como orientación general de la conducta humana.
El sistema de valores se confunde con la moral y la ética. Los valores del punto de vista sociológico son creación humana.
Los valores dan origen a las instituciones culturales, de cultura especializada como son las instituciones educativas; el resultado se traduce en pautas de conducta y de pensamiento.
Pautas de Conducta
La cultura contiene supuestos, contiene valores y contiene algo muy importante que son las pautas de conducta, es decir, contiene las maneras de pensar y de actuar, maneras de construir las ideas. Estos patrones de conducta son compartidos o no compartidos por los distintos miembros de una determinada organización.
La cultura, formadora y llevada como un sello de la personalidad, ayuda a montar la identidad personal y se va adquiriendo a través de la vida social y constituye un molde que señala como hay que actuar, como hay que hacer las cosas, como hay que pensar frente a un problema.
La pauta cultural, las pautas de pensamiento que predominan en el grupo social, apoyado en valores y supuestos, va a señalar si se ha actuado correcta o incorrectamente.
Las organizaciones desarrollan una cultura, que puede contener grandes errores, produce un impacto y va a influir en la conducta de sus miembros.
A partir de las restricciones de la vida, la gente aprende conductas sancionadas por normas, las incorpora e internaliza, transformándolas en actitudes, pudiendo perder finalmente vigencia la norma. La secuencia norma - actitud conducta - restricción (constrains) es representativa de ésta idea.
Reciprocidad
La pauta de conducta de la reciprocidad es una pauta de conducta que todos la siguen. Es casi una ley universal, en el sentido en que cuando yo doy algo, es altamente probable que el otro también me de algo a mi.
La reciprocidad está en la base de la vida social, yo te doy tú me das. Pero de allí viene la siguiente pregunta ¿En el mundo de los negocios se puede aplicar la ley de la reciprocidad ? Si yo trato con un comerciante, una cosa es un negocio frío, equitativo, justo y otra cosa es que yo espere otros beneficios adicionales por el hecho de haber negociado con él.
Exigencias de la Cultura
Según la importancia del problema que tenemos por delante, según los supuestos y los valores que están comprometidos, la cultura va a ser más o menos exigente. La cultura no sólo se va a presentar como una guía de conducta, sino también como una manera de sancionar el alejamiento y a incentivar el acercamiento a esa conducta.
Al estar más central el valor, mayor exigencia por parte de los demás para que nos adecuemos a esa pauta cultural.
La cultura es la base de la posible solidaridad social o cohesión social. La cultura aglutina e interpreta los valores y los supuestos de una manera más o menos sistemática, además es el fundamento, el lenguaje de las relaciones sociales que tenemos entre las personas.
Los Cambios Culturales
Los cambios culturales son creación humana. No es fácil de llevar adelante los procesos de cambio. Las organizaciones cuando enfrentan problemas requieren una estrategia de cambio cultural, requieren repensar las creencias, replantearse.
Los cambios generalmente se originan en las fallas, en la incapacidad, en la dificultad de resolver problemas. Es muchas veces eso lo que lleva a provocar cambios culturales importantes, con las crisis inherentes.
La cultura puede estar más o menos abierta al cambio. Normalmente cuando la cultura está cerrada al cambio, es difícil el poder innovar. Cuando la cultura acepta el cambio como un valor en si mismo, es mucho más fácil introducir una innovación, partiendo de la base que todo cambio cuesta.
La cultura puede estar retrasando el cambio, puede no contener mecanismos de solución. La cultura puede cambiar según la dirección del cambio. Si es en la misma dirección el cambio es más fácil que si es en la dirección contraria. El cambio es más difícil cuando la cultura esta más: diseminada, profunda, internalizada. Justamente las culturas más o menos fuertes son aquellas que están diseminadas, repartidas en la organización.
Los grupos débiles buscan amenazas externas para encontrar cohesión. La gente se junta en contra de algo.
El cambio efectivo de la cultura se puede efectuar a través del proceso de descongelamiento, acción y congelamiento.
Síntesis
--Supuestos: son los más profundos, no tenemos conciencia.
|
Cultura -----Valores: apreciación que hacemos acerca de las cosas y de las personas.
|
--Pautas o patrones de pensamiento y de conducta: maneras de pensar, maneras de construir las ideas y maneras de actuar.
Lo más abstracto son los supuestos, los cuales hay que entenderlos, están detrás de nuestros pensamientos, son más difíciles de captar, pero están. Supuestos acerca de lo que es el hombre, acerca del tiempo, (hay culturas que se orientan al pasado, otras, se orientan hacia el presente y futuro), acerca de la naturaleza, acerca de la naturaleza humana, acerca de la naturaleza social del hombre, también se pueden orientar frente a principios relacionados con el mundo ético.
Tenemos poca conciencia de ellos, pero influyen en los valores, de los cuales tenemos más conciencia, tenemos una cierta conciencia de ellos y nuestra discusión versa sobre ellos.
Los valores son más tangibles, los relacionamos con el sentido de la utilidad que tienen para mi y para mi organización, para mi grupo.
Lo más asible, comprensible, no como una cosa general y abstracta, son las pautas de conducta, pautas de pensamiento, maneras de pensar, maneras de actuar para resolver problemas internos y externos a la organización.
A un nivel más abstracto, la cultura ordena, le da un sentido orgánico a los significados que nosotros le damos a las cosas, ordena los significados de manera de que las cosas signifiquen para todos más o menos lo mismo, significado común que permita entendernos, permita comunicarnos alrededor a esa cultura, a esos patrones de conducta.
Interacción Social
La unidad mínima es la persona social que es la parte de la personalidad que ha sido socializada, que sabe vivir en sociedad.
Las pautas culturales nos llegan en forma de normas de conducta y de pensamiento, al llegar a una determinada posición social se transforman en rol.
El rol define que se debe hacer, hacia quienes estoy obligado y específicamente que debo hacer en relación a otros. No sólo aprendo la norma de lo que se espera de mí, sino también de lo que yo espero de los otros.
Cuando los roles que desempeña un individuo en relación a otros llegan a ser permanentes, a limitar las alternativas de conducta y a restringir el sistema de sanciones se entra al esquema de relaciones sociales.
Las relaciones sociales son la base de la creación de las agrupaciones sociales: grupos y organizaciones, que a su vez dan origen a la sociedad que se entronca con la cultura.
La cultura es como el lenguaje, permite la interacción social, contiene los valores, normas, creencias internalizadas que guían a las personas en su conducta social.
La cultura es indispensable, para que la interacción social no sea al azar. Por lo tanto, la cultura no sólo permite la interacción social sino también las relaciones sociales. Cuando se habla y se hace referencia a las relaciones sociales se quiere indicar que cuando la interacción humana tiende a ser recurrente, predecible, tiende a seguir determinadas pautas y formas de sentir. No solo hay interacción, sino hay una expectativa mutua de conducta, por lo tanto, aparece la experiencia.
Análisis de la Cultura Organizacional
Todo sería un poco vano sino se relaciona con algo muy clave que es si la cultura es medible o no es medible, es estudiable y no estudiable. La cultura puede trabajarse a través de supuestos, a través de los valores, y a través de las pautas de conducta. De allí uno va sacando fuerzas, va sacando lo positivo y lo negativo al igual que el líder, avanzando en forma conjunta con el cambio de organización.
Para comprender una cultura es un método muy efectivo estar un tiempo junto compartiendo problemas, resolviéndolos y que las soluciones han probado que sirven.
La cultura organizacional se puede estudiar de cuatro maneras:
a) Se analiza el contenido de la socialización de los nuevos miembros.
b) Analizar incidentes críticos en la historia de la organización:
¿Qué se hizo? ¿Por qué se hizo y que resultados se obtuvieron?
c) Analizar los supuestos, valores, creencias entre los creadores de la cultura y líderes, informantes claves.
d) Análisis del Desarrollo Organizacional entre expertos y gente de staff.
Criterios de Parsons
Frente a cada relación personal la cultura nos enseña por ciertos criterios.
Adscrito-adquirido:
Adscrito: rubio, alto, clase social.
Adquirido: valora lo que el hombre ha hecho con su esfuerzo.
Afectividad-Neutralidad afectiva
Afectividad: orientado a recibir una gratificación inmediata.
Neutralidad afectiva: persona esta dispuesta a posponer esta gratificación.
Difuso-Específico
Difuso: se espera del otro un rol no específico.
Específico: se espera algo muy concreto del otro.
Médico de la familia que hace de terapeuta.
Universalista-Particularista
Universalista: se guía la conducta social por pautas objetivas (prueba de aptitud académica)
Particularista: se guía por particularidades (cuna).
Individualista-Colectivo
Individualista: el paternalismo favorece lo adscrito-afectividad-difuso-particularista.
Colectivo: las organizaciones más modernas premiarán lo adquirido-neutralidad afectiva-especifico-universalista.
Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional consiste esencialmente en aprender a caminar, lograr incorporar en uno el proceso de cambio, saber que es normal cambiar cuando es necesario. Poder cambiar implica plantearse una cultura. Guiar la conducta por nuevas normas (pasar de una normativa que no estimula el trabajo a una que si lo estimula, pasar a una cultura de espíritu abierto, etc.).
Visto desde el punto de vista de la Gerencia, ellos deben tener creencias compartidas para que puedan ser agentes de cambio.(Valores, normas, creencias que deben tener en común para como deben dirigir el negocio, a su personal, como deben manejarse a si mismos)
El cambio planificado para el logro de ciertos objetivos necesariamente debe partir de la más alta gerencia. Los supuestos y los valores dan lugar a paradigmas, modelos de pensamientos. Estos modelos son necesarios, son el fundamento de la filosofía del management, y el Desarrollo Organizacional debe usar estos elementos. También es fundamental preparar a la organización y a la gente frente al cambio.
Fundamental es aprender el know how del cambio, el saber como cambiar, es necesario un proceso educativo, incluyendo la auto-educación, pero sobre todo hay que hacerlo en grupo, es decir, haciendo Desarrollo Organizacional.
Las dos formas de cambio, son el cambio de normas de conducta a través de la cultura y la reeducación.
Esto es imposible de llevar a cabo sin que la empresa defina objetivos, se entregue información, se entregue experiencia, dado que es el conocimiento de la empresa.
Cuando se enfoca el cambio como parte del desarrollo organizacional es necesario contar con los siguientes elementos:
Obtener el conocimiento de afuera, es decir, la visión del especialista desde fuera o de la organización y combinar con una contraparte interna que: provea los objetivos a ser logrados, provea información y datos, posea la experiencia de la empresa. Se recomienda que sea un alto ejecutivo y no sólo del área de las relaciones humanas.
Finalmente, las personas no están sueltas, están haciendo las cosas en forma estructurada con otros, en una división del trabajo tanto horizontal como vertical, además desempeñando un cargo específico y con una tecnología específica.
Es clave para el éxito de cualquier programa la conversión del conocimiento en acción, que vamos hacia una sociedad posmoderna y que una de las formas es a través de la competencia intergrupal y crecimiento de grupo.
Saturday, September 09, 2006
Hablar en Grupo
Interés de la Audiencia
o ¿Está tratando de convencerla de tomar acción?
o ¿Desea persuadirla sobre algo en particular?
o ¿Está entregando información?
o ¿Usted desea inspirar o entretener?
o Se debe considerar el real interés el auditorio, por tal motivo la exposición debe orientarse o adaptarse en tal sentido.
o ¿Está tratando de convencerla de tomar acción?
o ¿Desea persuadirla sobre algo en particular?
o ¿Está entregando información?
o ¿Usted desea inspirar o entretener?
o Se debe considerar el real interés el auditorio, por tal motivo la exposición debe orientarse o adaptarse en tal sentido.
Consulte con los Expertos
- Reunir el máximo de información sobre las materias
Ayudas visuales: pancartas, transparencias, diapositivas, películas, gráficos, PC.
Tiempo de preparación: 1 a 5 Horas para 5 minutos
Esquema
No trate de cubrir muchos puntos en una charla.
5 minutos para uno o dos puntos
30 minutos cinco puntos
Para cada punto se requiere:
Pruebas - evidencias - ejemplos - anécdotas
Antes de esquematizar las ideas, poner claro en su mente cual es la impresión formal que Usted quiere transmitir en la audiencia.
Lo principal debe estar al principio y al final.
Se debe memorizar con claridad las ideas para la frase de apertura y cierre, lo cual permite una impresión inicial y final contundente.
Existen dos propósitos en la apertura:
Captar la atención
Comunicarles cual es materia a tratar
Escriba cada idea que Usted quiere presentar
Agrupe ideas similares y de un orden lógico
Relate el punto más importante
Cada punto de la charla debe orientarse hacia un clímax, esto es, la impresión final que se desea implantar a la audiencia. Esto será así mientras esté invitando a la acción o resumiendo información.
No hable muy largo tiempo. Esta es la regla general de un Relator; 15 a 20 minutos es ideal. El máximo tiempo que puede escuchar una audiencia, es una hora.
Tal como la brevedad, la flexibilidad es una virtud. Observe la última información que se ha entregado en la reunión, Usted debe cambiar el énfasis en el último minuto si los puntos fueron cubiertos por el relator anterior, o bien el tiempo puede escaparse; Usted debe entonces efectuar cortes y decidir que se debe omitir; ello será fácil si se planea esa posibilidad y ello permitirá acortar la charla sin destruir el mensaje esencial.
La mayoría de las charlas intentan informar o instruir. A continuación se muestran cuatro aspectos que permiten hacer claras ideas complejas:
1. Enumere sus puntos a medida que Usted relata. Diga, “El punto número uno es.... “El segundo punto es ...”
2. Use términos que su audiencia comprenda. Si se relata un tema complejo referido a técnicas o procesos, se debe usar palabras conocidas.
3. No permita que la audiencia haga aritmética mental. No espere que la audiencia haga sumas o restas; hágalo Usted por ellos.
4. Ilustre sus ideas. Use ayudas visuales con cuadros de palabras creativas, haga descripciones vivenciables, use frases y palabras representativas, cite directamente a gente famosa, cada cual quiere una buena historia. Si usa bromas, asegúrese de no ofender a nadie, asegúrese de la importancia del punto que está relatando.
Ensayos
Para asegurarse que la charla tiene el tiempo suficiente debe ensayar su charla como si esta fuera real, pula sus ideas y la exposición: es esencial. Se puede ensayar solo, pero es mejor hacerlo frente a alguien. Una mala presentación solo acrecienta malos hábitos.
Para escuchar como suena su voz para la audiencia, use una grabadora. Nosotros podemos pensar que conocemos como suena nuestra voz, ya que nos escuchamos al momento de hablar. Sin embargo, es conveniente observar si existen los énfasis y pausas adecuados en el relato, lo que permitirá utilizar un lenguaje más eficiente.
Si usa ayudas visuales, verifique los detalles del proyector, sistema de sonido y la sala misma. Verifique que el material está ubicado en un punto donde no bloqueará la visual de los asistentes.
Presentación
Usted está en el auditorio, la audiencia espera, su nombre es anunciado y Usted se dirige al podium. Es el momento de efectuar el relato.No se sorprenda si se siente nervioso; unos pocos nervios la ayudarán a estar alerta, cuide lo que está haciendo. Es mejor estar levemente excitado que no estar tenso y hacer el relato excesivamente aburrido. Recuerde que Cicerón, uno de los más grandes relatores públicos, a menudo experimentaba “mariposas” y “me pongo pálido al comienzo de mis charlas”.
Haga que su audiencia esté con Usted, no en su contra. Ellos realmente desean que Usted tenga éxito y rogarán por Usted. Desean aprender algo suyo, se podrá dar cuenta que en cuanto inicie su charla, la tensión inicial se irá. Concéntrese en su mensaje y no en Usted mismo, mientras más cuidado tenga en la entrega de su mensaje, Usted hablará más entusiastamente, se sentirá y sonará más confiado.
Una manera de lograr la confidencia es pensar en la audiencia como una sola persona a la cual se está explicando. En el camino eso es fácil. No cabe ninguna duda que no importa cuanta gente se encuentre en el auditorio, cada uno está escuchando solo para él. Usted realmente se está comunicando persona a persona.
Si Usted se preocupa de tener una profundidad natural, voz resonante, tiene suerte. Si no y esa es la mayoría de los casos, hay mucho que uno puede hacer para mejorarlas.
Primero, tómese el tiempo para anunciar cada palabra en forma clara y completa. No es necesario ir aprisa a través de su charla. Brinde a cada palabra lo que requiere. La fluidez, después de todo, no tiene que ver con labia o hablar rápido. Tiene que ver con ideas dirigidas a un claro y permanente estado de paz.
Segundo, no es necesario gritar. Si usa micrófono, este permitirá proyectar su voz a la sala; si no lo usa, puede ganar mayor volumen hablando en tono bajo.
Un tono bajo permite dejar sus cuerdas vocales sueltas y relajadas. Usted no puede emitir un sonido chirriante. El bajo tono proyecta su voz más fuertemente que el alto, dándole autoridad.
Tercero, use suficiente variedad de vocales; varíe la forma de su charla; varíe el volumen y tono de su voz - el énfasis puede alcanzarse pausando un momento, para luego hablar suavemente pero con gran firmeza.
No lea su texto a menos que sea necesario hacerlo. Es mucho mejor relatar desde anotaciones; Usted se verá hablando espontáneamente y directamente a la audiencia. La única vez cuando ello puede ser apropiado, es al referirse a un detalle técnico, legal o financiero, donde las palabras deben ser exactas y correctas. Y si Usted tiene que leer el texto, este debe estar suficientemente fijo en la mente como para hablar naturalmente, casi conversando; mire a la audiencia a menudo.
Una clave efectiva para charlas es mantener el contacto visual con la audiencia. Dirija sus ojos a diferentes personas en la sala. A medida que mueve sus ojos de un lado a otro, los asistentes piensan que Usted está hablando personalmente con ellos.
Use gestos naturales. Muchos relatores posicionan sus manos sobre el atril, lo cogen firmemente y nunca lo sueltan; otros indiferentes o sus manos firmemente unidas.
Tan importante como la voz, son los gestos, el contacto visual, estas son técnicas para captar efectivamente la audiencia.
“Debería recordarse... esas son áreas para practicar lejos de la audiencia”, acota Dale Carnegie.
Dictar charlas llegará a ser una actividad que Usted encontrará divertida y buscará la oportunidad de hacerlas.
Esquema de Charla
Para su elección, debe considerarse el tipo de materia a comunicar:Introducción/Cuerpo/Conclusión
a) La Introducción capta la atención. Prepara al auditorio para lo que viene. Los pone en estado mental receptivo.
b) En el Cuerpo, desarrollar sus puntos principales, sopórtelos con hechos, figuras, ilustraciones, anécdotas y argumentos.
c) La Conclusión contiene la idea central, la resume y destaca.
Formula de los cuatro pasos
a) ¡Ho- Humm! Capta la atención. Haga una aseveración, use una cita famosa, haga preguntas que sugieren la respuesta deseada.
b) ¿Por qué se plantea la materia? Cuente al auditorio por qué el tema es importante para ellos.
c) Por ejemplo! Presente su idea central y de ejemplos específicos sobre lo que Usted está hablando.
d) ¿Para qué? Pedir a la audiencia tomar una acción específica. Asegúrese que está dentro de sus posibilidades hacerlo.
Ocasiones especiales
a) Introducir otro relator
Nombre
Dar título exacto
Curriculum Vitae
Indicar la materia de interés
b) Presentando un premiado
Decir por qué se premia
Decir por qué el auditorio se interesa en la persona que recibe el premio
Decir por qué merece el premio
Felicitar al premiado y expresar los buenos deseos de cada uno
c) Aceptando un premio
Dar sinceros agradecimientos
Acredite a los que lo ayudaron
Indique que significa para Usted; destaque su belleza o utilidad y diga donde lo pondrá o como planea usarlo
Finalice con otra expresión sincera de agradecimientos
Grupo en las Organizaciones
El grupo constituye un grupo social intermedio entre el individuo y la empresa.
Desde el punto de vista individual satisface las necesidades de pertenencia, de intimidad y de poder.
Desde el punto de vista organizacional es importante como unidad social, dado que
puede ejercerse influencia a través de líderes grupales y es un factor importante en el clima organizacional.
Es un conjunto de dos o más individuos interdependientes que interactúan junto con otros para el propósito de lograr uno o más objetivos dentro de la organización.
El grupo constituye un grupo social intermedio entre el individuo y la empresa
Desde el punto de vista individual satisface las necesidades de pertenencia, de intimidad de poder.
Desde el punto de vista organizacional es importante como unidad social, dado que puede ejercerse influencia a través de líderes grupales y es un factor importante en el clima organizacional.
A través del grupo se asignan tareas, se satisface la necesidad de participar, se persigue el logro de objetivos y se toman un cúmulo de decisiones
También el grupo puede ser un factor inhibidor como estimulante, también puede actuar como filtro frente a mandatos, instrucciones, peticiones, sugerencias e intercambio de información.
Sigue leyendo este trabajo en :
PiscoActiva
lo encuentras en el buscador de la página con las palabras "Grupo Organizaciones"
Desde el punto de vista individual satisface las necesidades de pertenencia, de intimidad y de poder.
Desde el punto de vista organizacional es importante como unidad social, dado que
puede ejercerse influencia a través de líderes grupales y es un factor importante en el clima organizacional.
Es un conjunto de dos o más individuos interdependientes que interactúan junto con otros para el propósito de lograr uno o más objetivos dentro de la organización.
El grupo constituye un grupo social intermedio entre el individuo y la empresa
Desde el punto de vista individual satisface las necesidades de pertenencia, de intimidad de poder.
Desde el punto de vista organizacional es importante como unidad social, dado que puede ejercerse influencia a través de líderes grupales y es un factor importante en el clima organizacional.
A través del grupo se asignan tareas, se satisface la necesidad de participar, se persigue el logro de objetivos y se toman un cúmulo de decisiones
También el grupo puede ser un factor inhibidor como estimulante, también puede actuar como filtro frente a mandatos, instrucciones, peticiones, sugerencias e intercambio de información.
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Configuración Diálogos de Seguridad
En los Diálogos de Seguridad, en que se desea solucionar un problema a partir de una pregunta, el jefe directo deberá aclarar en conjunto con sus colaboradores cuáles y dónde están las debilidades y elaborar conjuntamente normas de conducta apropiadas. Los diálogos de seguridad deberían ser siempre en relación a una actividad concreta.
Si tienes interés te lo envío en forma completa
Si tienes interés te lo envío en forma completa
Thursday, September 07, 2006
Comunicación Verbal, Escrita y Gráfica en Prevención de Riesgos
Propósito
mensajes simples para lograr:
El plan de desarrollo de la comunicación debe cuidar que el mensaje o los mensajes estén siempre revitalizados, e indicar cuando deben ser retirados de circulación.
mensajes simples para lograr:
- compromiso efectivo con su propia protección,
- la protección de otros,
- protección de bienes y del medio ambiente
- Establecer (reforzar) las condiciones de trabajo.
- Contribuir a facilitar la transmisión de instrucciones de trabajo
- Ayudar a la comprensión de procedimientos de trabajo
- Mantener viva el conversar sobre el tema de la protección
- Con un mínimo de tiempo posicionar conceptos en la mente del trabajador
- Involucrar a los trabajadores en el trabajo de la protección
- Ir hacia una concepción de que trabajo y protección es la misma cosa
- Transmitir el saber hacer y renovarlo permanentemente.
- El primer nivel de comunicación viene dado por la comunicación interna
- El segundo nivel hacia el grupo familiar
El plan de desarrollo de la comunicación debe cuidar que el mensaje o los mensajes estén siempre revitalizados, e indicar cuando deben ser retirados de circulación.
Wednesday, September 06, 2006
Instrucción en el Trabajo
Preparación
1.Anticipación
2.Conseguir material de ayuda
3.Grupos pequeños
4.Elegir Sala y Lugar de Trabajo adecuado
5.Oportunidad
6.Pocas, mejor más cortas que largas
7.Documentar
Búsqueda de Material
1.Configurar material, buscar asesoría
2.Material actualizado
3.Índice de materias, punteo
4.Considerar si es primera o instrucción repetitiva
Desarrollo de la Instrucción
Fase 1: Inicialización
1.Saludar y Presentarse
2.Indagar conocimientos previos
3.Crear ambiente, soltura
4.Objetivos de la Instrucción
5.Despertar interés y motivar, trabajo en equipo, triada
Fase 2: Transmisión de la Información
1.Flash
2.Elegir el lenguaje adecuado
3.Regular la Cantidad de Información
4.Películas, diapositivas, transparencias
5.Explicaciones
6.Qué, Cómo y Por qué
Fase 3:Actividades
1. Learning by Doing
Fase 4:Término de la Instrucción
1.Resumen
2.Resultados
3.Reconocimientos
4.Designar Tutor por grupo
Fase 5: Control de la Instrucción
1.¿Suficientemente Motivados?
2.¿Se aplican los nuevos conocimientos adquiridos?
3.Documentar
1.Anticipación
2.Conseguir material de ayuda
3.Grupos pequeños
4.Elegir Sala y Lugar de Trabajo adecuado
5.Oportunidad
6.Pocas, mejor más cortas que largas
7.Documentar
Búsqueda de Material
1.Configurar material, buscar asesoría
2.Material actualizado
3.Índice de materias, punteo
4.Considerar si es primera o instrucción repetitiva
Desarrollo de la Instrucción
Fase 1: Inicialización
1.Saludar y Presentarse
2.Indagar conocimientos previos
3.Crear ambiente, soltura
4.Objetivos de la Instrucción
5.Despertar interés y motivar, trabajo en equipo, triada
Fase 2: Transmisión de la Información
1.Flash
2.Elegir el lenguaje adecuado
3.Regular la Cantidad de Información
4.Películas, diapositivas, transparencias
5.Explicaciones
6.Qué, Cómo y Por qué
Fase 3:Actividades
1. Learning by Doing
Fase 4:Término de la Instrucción
1.Resumen
2.Resultados
3.Reconocimientos
4.Designar Tutor por grupo
Fase 5: Control de la Instrucción
1.¿Suficientemente Motivados?
2.¿Se aplican los nuevos conocimientos adquiridos?
3.Documentar
Flash
Reunión que se considera como la posibilidad del grupo, en situaciones no estructuradas, para analizar lo acontecido y evaluar la disposición al proceso de aprendizaje (entre 30 y 45 minutos).
En el flash cada participante toma posición frente a determinadas preguntas, que proviene ya sea del facilitador o del grupo mismo.
Preguntas típicas son las siguientes:
• ¿Cómo me siento en este momento?
• ¿Qué me dice mi cuerpo?
• ¿Que ideas tuve o tengo con respecto al tema tratado
La información que se intercambie tiene por finalidad apreciar en que situación se encuentra cada uno de los participantes, ya sea en sus emociones, sensaciones corporales y sus pensamientos en relación al proceso de aprendizaje.
Las informaciones no son discutidas ni cuestionadas.
En el flash cada participante toma posición frente a determinadas preguntas, que proviene ya sea del facilitador o del grupo mismo.
Preguntas típicas son las siguientes:
• ¿Cómo me siento en este momento?
• ¿Qué me dice mi cuerpo?
• ¿Que ideas tuve o tengo con respecto al tema tratado
La información que se intercambie tiene por finalidad apreciar en que situación se encuentra cada uno de los participantes, ya sea en sus emociones, sensaciones corporales y sus pensamientos en relación al proceso de aprendizaje.
Las informaciones no son discutidas ni cuestionadas.
Desarrollo Reuniones
Desarrollo de Reuniones
• Presentar el temario, preguntar por puntos adicionales de discusión
• Informar sobre el estado de las acciones desde la última reunión
• Presentar nuevos integrantes
• Meta del día y procedimiento de logro
• Poner el problema a discusión: pregunta inicial
• Hacer participar a los distintos participantes, que den su opinión
• Requerir mayor información
• Discutir según que criterios y prioridades se deben buscar soluciones
• Reunir soluciones y proyectar soluciones
• Evaluarlas,analizar sus consecuencias e impactos, problemas potenciales,elegir la mejor solución
• Plan de acción, que hace quien y hasta cuando
• Sintetizar la reunión, verificar con el temario original
• Fijar la próxima reunión
• Saludar a los participantes
• Aclarar el motivo de la reunión
• Aclarar la secuencia de los temas, fijar el tiempo
• Fijar las reglas del juego
• Formular la pregunta inicial para inicializar la discusión
• Efectuar un seguimiento de la discusión, intervenir cuando se abandona el tema
• No dejar que se personalice la discusión
• Hacer hablar a aquellos que no se pronuncian
• Evitar que no se produzcan conversaciones laterales, intervenir
• Agradecer las colaboraciones individuales
• Utilizar ayudas audiovisuales
• Hacer que los participantes den sus opiniones en forma visual
• Sintetizar los planteamientos, reproducirlos y verificar si se entendió bien
• Cuidar de que al final de la reunión se asignen tareas y se den los plazos
• Preguntar como fue el trabajo, el proceso, ¿Cómo trabajamos hoy día?
• Sintetizar los resultados, agradecer y fijar la próxima reunión
• Presentar el temario, preguntar por puntos adicionales de discusión
• Informar sobre el estado de las acciones desde la última reunión
• Presentar nuevos integrantes
• Meta del día y procedimiento de logro
• Poner el problema a discusión: pregunta inicial
• Hacer participar a los distintos participantes, que den su opinión
• Requerir mayor información
• Discutir según que criterios y prioridades se deben buscar soluciones
• Reunir soluciones y proyectar soluciones
• Evaluarlas,analizar sus consecuencias e impactos, problemas potenciales,elegir la mejor solución
• Plan de acción, que hace quien y hasta cuando
• Sintetizar la reunión, verificar con el temario original
• Fijar la próxima reunión
Yo como Moderador
• Saludar a los participantes
• Aclarar el motivo de la reunión
• Aclarar la secuencia de los temas, fijar el tiempo
• Fijar las reglas del juego
• Formular la pregunta inicial para inicializar la discusión
• Efectuar un seguimiento de la discusión, intervenir cuando se abandona el tema
• No dejar que se personalice la discusión
• Hacer hablar a aquellos que no se pronuncian
• Evitar que no se produzcan conversaciones laterales, intervenir
• Agradecer las colaboraciones individuales
• Utilizar ayudas audiovisuales
• Hacer que los participantes den sus opiniones en forma visual
• Sintetizar los planteamientos, reproducirlos y verificar si se entendió bien
• Cuidar de que al final de la reunión se asignen tareas y se den los plazos
• Preguntar como fue el trabajo, el proceso, ¿Cómo trabajamos hoy día?
• Sintetizar los resultados, agradecer y fijar la próxima reunión
Tuesday, September 05, 2006
Taller Juego de la Tarta
- Es un taller de exploración personal de aproximadamente 90 minutos de tres fases.
- Dibuje una tarta y distribuya sus preferencias de acuerdo al siguiente esquema
- Entre cada fase se constituye una tríada para comentarse mutuamente sus esquemas.
- Fase A: mi distribución de esfuerzos
- Fase B: mi distribución de amor
- Fase C:la distribución de mis miedos
Taller Yo en mi Cargo
- Taller de Comunicaciones de aproximadamente de 30 minutos
- Cada participante se dibuja a si mismo con un par de trazos en el centro de la hoja, aproximadamente como se ve en la imagen
- Dibuje en forma esquemática con que distintas áreas de trabajo, de personas/artefactos etc. se relaciona.
- Establezca, califique, determine el tipo de comunicación (relación), (puede usar símbolos propios) que mantiene o tiene con las personas/artefactos.etc..
Preguntas útiles:
- ¿A quién recurro cuando me preocupa algo importante?
- ¿Cómo es el camino?
- ¿A quién evito preferentemente?
- ¿Cuando quiero imponer una idea, concepto, proyecto, que camino utilizo?
- ¿A quién hago participar en la planificación de mis proyectos?
- Destaque aquel aspecto (de comunicaciones) que quisiera conversar/comentar en su grupo.
Búsqueda del Desarrollo Personal de los Colaboradores
Recordemos los objetivos empresariales: orientación al cliente, rapidez, puntualidad, calidad, individualidad en la resolución de problemas, atención en cualquier momento
Desarrollo Personal
La idea es que se le ponga atención al colaborador, en especial a sus necesidades, las cuales se pueden descubrir en cursos, seminarios, talleres, etc.
El colaborador debe lograr independencia, responsabilidad, debe tener la posibilidad de ser el mismo en cada momento, según sus capacidades, habilidades, deseos e inclinaciones.
Compromiso y disciplina a través de la participación y responsabilidad
Relación con otros
• Administración del tiempo propio como de los otros
• Administración de si mismo como con los otros
Transparencia en las decisiones y flujos de información
• Información en ambos sentidos
• Conocimientos sobre las metas y actividades de la empresa de largo plazo, y de ellos se desprenden:
• Las metas y actividades de mediano y corto plazo de los colaboradores
• Comprobar si efectivamente se lograron las metas
• Se evitan tareas sin sentido o vacías
• El éxito trae el éxito
Desarrollo de Personal
• Continuado, sistemático
• Elección por parte del trabajador de cursos, seminarios que le interesan.
• Participación a lo menos de cuatro seminarios anuales a objeto de fortalecer las fortalezas y debilitar las debilidades, referentes a:
• Administración del Tiempo
• Administración por Objetivos
• Administración en general
• Evaluación de su propio potencial, sus limitaciones y posibilidades
Participación y Responsabilidad compartida
No sólo la participación legal sino también reuniones periódicas de trabajo:
• Círculos de calidad
• Grupo base de seguridad
• Grupo de salud
• Círculos de productividad
• Participación en las decisiones
Trabajo de Grupo y Team-Master
Team-Master
• No se busca al experto o al más entretenido, sino aquel que pueda coordinar en mejor forma el trabajo de grupo (premio anual)
• Hombre o mujer elegida no por sus capacidades, edad o antigüedad, decisivo para ser elegido es la:
• Moderación
• Capacidad integradora
Libertad de acción individual
Otorgarle al trabajador los mayores grados de libertad posibles dentro del marco de sus actividades. Esto es posible sólo en el caso de que se hayan fijado previamente los objetivos y metas conjuntamente y con un respectivo plan de acción.
Los planes pueden ser formulados:
• En una conversación que presupone transparencia en los objetivos y metas de la unidad involucrada
• Del tipo anual
• Mensual
• El trabajador puede presentar sus propuestas de mejoramiento
Jornadas de trabajo flexible
• Tiempo flexible,
• Trabajo parcial
• Job sharing
Retribución
Participación en la propiedad empresarial, acciones
Beneficios sociales extraordinarios
El objetivo es una familia empresarial moderna
• Cada semana flores frescas, fruta y bebidas, café
• Entradas para conciertos, teatros, deportes
• Seguros
• Ayuda en caso de matrimonios e hijos
• Viajes de estudio
• Uso de un centro de entrenamiento
• Subvención para el teléfono privado
• Fiestas y paseos
Nuevas definiciones de Gestión
Los administradores ya no se pueden esconder detrás de cifras y jerarquía
El jefe como entrenador
• Como desarrollador de ideas
• Impone un estilo
• Busca nuevas metas, modera en la búsqueda de nuevas metas
• Metas que no son aceptadas no son alcanzadas en la realidad
Acercamiento a la administración con franqueza
• Preguntar a los administradores si por casualidad hicieron una gran herencia, porque no se ha casado, etc.
• Resultados: se minimiza los rumores, se humaniza la jefatura.
Contratación de consultores
• Son un excelente medio para generar INPUT, nuevas ideas
Conflictos
• Manejo, Trabajo de grupo, moderador
Relaciones Públicas
• Internas y externas
• Coincidencia entre lo que se hace y se dice
• Éxito de la empresa en los medios de comunicación, crear orgullo, da la sensación de estar en el barco correcto, lo mismo vale para los proveedores y clientes.
FAZIT
Queda claro que sobrevivirán aquellas empresas cuyos colaboradores sean capaces de aprender cosas nuevas, modificar lo antiguo o desaprenderlo
• La responsabilidad personal como prioridad
• Lo importante es tener siempre la motivación y la valentía para aprender algo nuevo y probar algo nuevo
Si la administración de la motivación es capaz de generar en nuestros colaboradores esta disposición de aprender y de riesgo, es el primer paso en la dirección correcta. El camino es la meta.
Desarrollo Personal
La idea es que se le ponga atención al colaborador, en especial a sus necesidades, las cuales se pueden descubrir en cursos, seminarios, talleres, etc.
El colaborador debe lograr independencia, responsabilidad, debe tener la posibilidad de ser el mismo en cada momento, según sus capacidades, habilidades, deseos e inclinaciones.
Compromiso y disciplina a través de la participación y responsabilidad
Relación con otros
• Administración del tiempo propio como de los otros
• Administración de si mismo como con los otros
Transparencia en las decisiones y flujos de información
• Información en ambos sentidos
• Conocimientos sobre las metas y actividades de la empresa de largo plazo, y de ellos se desprenden:
• Las metas y actividades de mediano y corto plazo de los colaboradores
• Comprobar si efectivamente se lograron las metas
• Se evitan tareas sin sentido o vacías
• El éxito trae el éxito
Desarrollo de Personal
• Continuado, sistemático
• Elección por parte del trabajador de cursos, seminarios que le interesan.
• Participación a lo menos de cuatro seminarios anuales a objeto de fortalecer las fortalezas y debilitar las debilidades, referentes a:
• Administración del Tiempo
• Administración por Objetivos
• Administración en general
• Evaluación de su propio potencial, sus limitaciones y posibilidades
Participación y Responsabilidad compartida
No sólo la participación legal sino también reuniones periódicas de trabajo:
• Círculos de calidad
• Grupo base de seguridad
• Grupo de salud
• Círculos de productividad
• Participación en las decisiones
Trabajo de Grupo y Team-Master
Team-Master
• No se busca al experto o al más entretenido, sino aquel que pueda coordinar en mejor forma el trabajo de grupo (premio anual)
• Hombre o mujer elegida no por sus capacidades, edad o antigüedad, decisivo para ser elegido es la:
• Moderación
• Capacidad integradora
Libertad de acción individual
Otorgarle al trabajador los mayores grados de libertad posibles dentro del marco de sus actividades. Esto es posible sólo en el caso de que se hayan fijado previamente los objetivos y metas conjuntamente y con un respectivo plan de acción.
Los planes pueden ser formulados:
• En una conversación que presupone transparencia en los objetivos y metas de la unidad involucrada
• Del tipo anual
• Mensual
• El trabajador puede presentar sus propuestas de mejoramiento
Jornadas de trabajo flexible
• Tiempo flexible,
• Trabajo parcial
• Job sharing
Retribución
Participación en la propiedad empresarial, acciones
Beneficios sociales extraordinarios
El objetivo es una familia empresarial moderna
• Cada semana flores frescas, fruta y bebidas, café
• Entradas para conciertos, teatros, deportes
• Seguros
• Ayuda en caso de matrimonios e hijos
• Viajes de estudio
• Uso de un centro de entrenamiento
• Subvención para el teléfono privado
• Fiestas y paseos
Nuevas definiciones de Gestión
Los administradores ya no se pueden esconder detrás de cifras y jerarquía
El jefe como entrenador
• Como desarrollador de ideas
• Impone un estilo
• Busca nuevas metas, modera en la búsqueda de nuevas metas
• Metas que no son aceptadas no son alcanzadas en la realidad
Acercamiento a la administración con franqueza
• Preguntar a los administradores si por casualidad hicieron una gran herencia, porque no se ha casado, etc.
• Resultados: se minimiza los rumores, se humaniza la jefatura.
Contratación de consultores
• Son un excelente medio para generar INPUT, nuevas ideas
Conflictos
• Manejo, Trabajo de grupo, moderador
Relaciones Públicas
• Internas y externas
• Coincidencia entre lo que se hace y se dice
• Éxito de la empresa en los medios de comunicación, crear orgullo, da la sensación de estar en el barco correcto, lo mismo vale para los proveedores y clientes.
FAZIT
Queda claro que sobrevivirán aquellas empresas cuyos colaboradores sean capaces de aprender cosas nuevas, modificar lo antiguo o desaprenderlo
• La responsabilidad personal como prioridad
• Lo importante es tener siempre la motivación y la valentía para aprender algo nuevo y probar algo nuevo
Si la administración de la motivación es capaz de generar en nuestros colaboradores esta disposición de aprender y de riesgo, es el primer paso en la dirección correcta. El camino es la meta.
Wednesday, August 30, 2006
Diseño Taller
La estructura de talleres se ha convertido en una herramienta eficaz de administración al reunirse profesionales en una reunión de trabajo y discusión, forma sin lugar a dudas básica, fácil y de probada efectividad de hacer y confrontar problemas complejos.
A su vez, aquellos que estiman que una discusión controlada y reuniones de trabajo focalizan los problemas, se enfrentan con problemas como organizar, desarrollar procedimientos y controlar un taller efectivo.
Si quieres seguir leyendo contáctate conmigo y te envío el archivo complento
A su vez, aquellos que estiman que una discusión controlada y reuniones de trabajo focalizan los problemas, se enfrentan con problemas como organizar, desarrollar procedimientos y controlar un taller efectivo.
Si quieres seguir leyendo contáctate conmigo y te envío el archivo complento
Esquema Resolución de Problemas
Definición del Problema:
a)
Objetivos:(introduzca una frase los objetivos que quiere lograr)
a)
b)
Acercamiento al Problema: (describa como pretende o cual es el plan para resolver el problema)
a)
b)
Conclusiones: (detalle sus conclusiones)
a)
b)
a)
Objetivos:(introduzca una frase los objetivos que quiere lograr)
a)
b)
Acercamiento al Problema: (describa como pretende o cual es el plan para resolver el problema)
a)
b)
Conclusiones: (detalle sus conclusiones)
a)
b)
Tuesday, August 29, 2006
Política de Consultoría
Ser una red global de Consultores Líderes en la atención simultánea de nuestros clientes a través de la Consultoría Virtual y presencial, si se justifica metodológicamente y el cliente así lo desea.
Ser un elemento estratégico en el éxito de nuestros Clientes.
Nos diferenciamos de nuestros competidores por un Servicio de Alta Calidad, tanto en Metodologías, Productos Innovadores y Precio.
Ser un elemento estratégico en el éxito de nuestros Clientes.
Nos diferenciamos de nuestros competidores por un Servicio de Alta Calidad, tanto en Metodologías, Productos Innovadores y Precio.
Misión
Nuestra Misión es desarrollar y administrar eficientemente el negocio de la consultoría virtual a través de metodologías y software con una perspectiva de largo plazo con el propósito de maximizar la generación de excedentes económicos.
Participar en el negocio de la consultoría profesional a empresas e instituciones, especialmente en la Implementación de normas como de otros modelos de gestión.
Dicha participación es a través de una Metodología y Consultoría Virtual, apoyada por Software de uso generalizado, aplicable a una empresa o a varias en forma simultánea (o unidades organizacionales de una sola empresa)
Nuestros clientes, a través de nuestros servicios, dispondrán de un modelo de gestión a partir de una metodología y soporte virtual, que los conduzcan a la certificación, optimización de su gestión y reducción de costos.
Adicionalmente nuestros clientes tienen la posibilidad de integrar el modelo de gestión a su quehacer habitual y cotidiano con la consabida estandarización de sus funciones e ingresar al proceso de mejoramiento continuo.
Dar soporte a nuestros Clientes en todas las funciones gerenciales que son críticas para su éxito empresarial.
Política de Calidad
La Calidad del Servicio y por ende la Satisfacción de nuestros Clientes es la suma de las contribuciones de cada uno de nosotros. Es por eso que en cada uno de nuestros Actos debe estar orientada a lograr el éxito de nuestro Cliente, éxito que se transforma en nuestro propio logro lo que es la base de nuestro vivir y la visión de nuestra Sociedad. Para lograr este éxito de nuestros clientes necesitamos transformarnos en una consultora líder en gestión, tecnología, productividad, calidad y flexibilidad, promoviendo el mejoramiento continuo de nuestros productos y servicios con metodologías conocidas y aprendidas. Por este motivo, nuestro trabajo deberá estar enmarcado en las siguientes prácticas:
a) Responsabilidad Corresponde a cada uno desarrollar una conducta de cooperación, de confianza mutua, de respeto y de apoyo. Estar alcanzable y atento, cooperador y estableciendo comunicaciones y comprensión hacia los deseos y preocupaciones del cliente son esenciales.
b) Tecnología y Documentación Corresponde a la disponibilidad de computadores, software, capacidades de interconexión, de comunicaciones y de respaldo como también métodos y disponibilidad de documentación impresa. También se considera la disponibilidad y adecuación de las instalaciones físicas.
c) Confiabilidad y Capacidad de Respuesta La confianza es anticipar el futuro, es hacer el futuro previsible; es capacidad de ejecutar el servicio encomendado en forma segura y precisa y estando disponible a dar la respuesta adecuada o reaccionando en forma sistémica a las necesidades de clientes u otros.
d) Dominio Corresponde a la capacidad personal de traducir el conocimiento propio como existente en el mercado para incorporar este know - how en el ciclo de un proyecto. También disponer de métodos de control para los ciclos del proyecto y una adecuada coordinación en los puntos de quiebre.
e) Negociación y Empatía Corresponde a una intervención con sus pares o clientes en que se solucionan problemas y se logran resultados sensatos en forma eficiente, separando a las personas del problema, independientemente de la confianza, y desarrollando múltiples opciones entre las cuales se pueda escoger.
Desarrollo Proyecto Mejoramiento
Trabajador Chileno
Defectos
El mejoramiento continuo de procesos es un sistema de trabajo que nos permite participar a través de un equipo de trabajo con la finalidad de conocer y mejorar los resultados de los procesos en los cuales trabajamos diariamente.
¿Qué es un proceso?
Un proceso es una cadena de actividades que transforman los recursos o servicios a objeto de satisfacer con calidad a quién los recibe y utiliza
Defectos
- Largas jornadas de trabajo-baja productividad
- Falta de iniciativa
- Mal uso del tiempo
- Poca flexibilidad
- Inpuntualidad y falta de respeto por los plazos convenidos
- Gran capacidad de trabajo
- Se identifica con la empresa
- Obedece y no cuestiona las órdenes
- Está dispuesto y quiere aprender nuevas cosas
- Aspira a educar bien a su hijos
El mejoramiento continuo de procesos es un sistema de trabajo que nos permite participar a través de un equipo de trabajo con la finalidad de conocer y mejorar los resultados de los procesos en los cuales trabajamos diariamente.
¿Qué es un proceso?
Un proceso es una cadena de actividades que transforman los recursos o servicios a objeto de satisfacer con calidad a quién los recibe y utiliza
- Conocer el proceso
- Sentirse parte del equipo
- Saber como uno contribuye
- Saber a quién satisfacemos con nuestro servicio
- Componente técnico:¿Estamos utilizando las técnicas y herramientas correctas en el proceso?
- Componente de conducta:¿Está nuestro comportamiento individual y de grupo adaptado a esta forma de pensar y actuar?
- Componente de Gestión:¿Está el conjunto bien y claramente dirigido mediante el liderazgo?
- Fase consensual
- Fase educacional
- Fase de resolución de problemas
- Fase de administración mejoramiento continuo
Saturday, August 26, 2006
Gestión de Riesgos-Teoría de Sistemas
Este ensayo tiene por finalidad desarrollar el tema de la prevención de riesgos a partir de la teoría de sistemas.
¿Qué significa dicho planteamiento?
Significa decir lo siguiente: que en la medida que se tomen decisiones en términos de prevenir situaciones que afecten al ser humano o que se decida en mejorar las condiciones operacionales de instalaciones, o de otra manera, dotar a los trabajadores de elementos de protección personal frente a la agresividad de los sistemas físicos, aún cuando desde la perspectiva sistémica, deberíamos pensar de que los sistemas físicos deben ser controlados, de tal modo, que su acción no perjudique ni al ser humano ni al medio ambiente.
¿Qué podemos decir?
Siga leyendo este ensayo en:
PsicoActiva
¿Qué significa dicho planteamiento?
Significa decir lo siguiente: que en la medida que se tomen decisiones en términos de prevenir situaciones que afecten al ser humano o que se decida en mejorar las condiciones operacionales de instalaciones, o de otra manera, dotar a los trabajadores de elementos de protección personal frente a la agresividad de los sistemas físicos, aún cuando desde la perspectiva sistémica, deberíamos pensar de que los sistemas físicos deben ser controlados, de tal modo, que su acción no perjudique ni al ser humano ni al medio ambiente.
¿Qué podemos decir?
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PsicoActiva
Wednesday, August 16, 2006
Esquema de Auditoría
Esquema de Auditoría
El principio rector debería ser que la auditoría sea una instancia de aprendizaje, reforzar la conciencia de seguridad de la organización y también verificar la efectividad de la organización de seguridad y de los sistemas de seguridad.
Tipo de Auditoría
Se pueden definir subconjuntos, tales como:
Una buena metodología de trabajo en esta materia debería considerar lo siguiente:
El principio rector debería ser que la auditoría sea una instancia de aprendizaje, reforzar la conciencia de seguridad de la organización y también verificar la efectividad de la organización de seguridad y de los sistemas de seguridad.
Tipo de Auditoría
Se pueden definir subconjuntos, tales como:
- Orientación a los procesos (instalaciones productivas, instalaciones de llenado u otro)
- Orientación a la técnica de seguridad (sistemas de seguridad, equipos contra incendio, ergonomía etc..)
- Orientación a los sistemas o gestión de seguridad (Management de la Seguridad, Organización de la Seguridad, Conductas inseguras, EPP, Management de Sustancias Peligrosas etc.)
- de la Filosofía: es el análisis de la cotidianeidad, de como se realiza la práctica real, como por ejemplo, como respondemos frente al error.
- de la Estrategia: es un análisis de la coherencia de las objetivos estratégicos, sus disonancias, por ejemplo la velocidad de cambio en relación a la gestión de seguridad
- de las Coherencias de las Políticas: corresponde analizar la coherencia de la política propiamente tal en relación a los objetivos estratégicos, en relación a las políticas de calidad, control ambiental, política de RRHH.
- de la Organización: ¿Dado ese marco de referencia, la organización diseñada y en funcionamiento, responde a ese marco?
- de la Prevención y del Control: es responderse en que medida se “toleran” las desviaciones a los estándares y como es ejercido el control, ¿Las inspecciones son formalizadas? ¿La supervisión asume algún rol definido?
- de los SIA’s de Información y de Gestión: ¿Los sistemas de información, si los hay, que información relevante entregan, y que información no se tiene en forma oportuna y está oculta? ¿Se decide en función a dicha información?
- del Seguimiento de los Riesgos: ¿Hay un catastro y seguimiento de accidentes catastróficos? ¿Están evaluados?¿Su probabilidad de ocurrencia está determinada? ¿Los análisis de accidentes son los suficientemente profundos?
Una buena metodología de trabajo en esta materia debería considerar lo siguiente:
- Área a auditar
- objetivos a cumplir
- Tipo de auditoría
- Plazos
- Fijación de las condiciones de borde : por ejemplo información a los sindicatos y personal , transferencia tecnológica si se trabaja con auditores externos, capacitación de personal interno
- Preparación. Incluye una fase previa de diagnóstico, de fijación de condiciones, preparación de material, traducción del mismo etc..
- Elección de las personas claves
- Realización
- Control de Avance
- Informe Final
- Plan de Acciones Correctivas - Inversiones
Monday, August 14, 2006
Orientación a los Procesos
Corresponde visualizar la organización como un conjunto de cadenas de actividades interrelacionadas que existen para cumplir con su fin; generar productos y servicios para clientes internos y externos. Estas cadenas, que son los procesos del negocio, cortan horizontalmente las áreas funcionales tradicionales y exigen un diseño y capacitación que asegure un funcionamiento coordinado y eficiente del conjunto de actividades que las componen.
Los procesos, apoyados por la tecnología de la Información hacen fluir los documentos, facilitan la coordinación, y apoyan la realización de las actividades. Es decir, son los que materializan la organización en red.
La experiencia muestra que los mismos procesos se repiten en diferentes organizaciones, de las más variada naturaleza y que la manera en que ellos se realizan en las empresas líderes – de acuerdo a lo que se denomina las “mejores prácticas” es muy parecida. Esto ha permitido concluir que en cualquier organización hay un número pequeño de procesos, entre 7 y 15, y cada uno de ellos, además de tener una arquitectura o estructura común que comparte con los otros, es muy parecido en su esencia en diferentes contextos.
Orientación a los Procesos
La organización tiene que establecer y administrar aquellos procesos necesarios para asegurar que los productos o servicios satisfagan las exigencias del cliente.
Conceptos Básicos
Documento---------Tipo de Información
Política-------------------Principios
Procedimiento--------------Procesos
Instrucciones de trabajo---Instructivos
Formularios----------------Datos
Anotaciones----------------Hechos
Tipos de Información
Pregunta-------------Tipo de Información
¿Cómo procedo?--------------------Instructivo
¿Qué sucede?¿Cómo funciona?-------Proceso (Procedimiento)
¿De que partes está constituida?--Estructura
¿Qué significa?-------------------Concepto
¿Qué es lo que está establecido?--Principio
¿Qué tipos hay?-------------------Clasificación
¿Qué pasa?------------------------Hechos
Instructivo
Una secuencia de pasos o actividades que desarrolla un cargo para obtener un determinado resultado. Incluye también las decisiones correspondientes
Proceso
Actividades (modificaciones) secuenciales para un propósito determinado, incluyendo su descripción. Comprende más de un cargo.
Los procesos, apoyados por la tecnología de la Información hacen fluir los documentos, facilitan la coordinación, y apoyan la realización de las actividades. Es decir, son los que materializan la organización en red.
La experiencia muestra que los mismos procesos se repiten en diferentes organizaciones, de las más variada naturaleza y que la manera en que ellos se realizan en las empresas líderes – de acuerdo a lo que se denomina las “mejores prácticas” es muy parecida. Esto ha permitido concluir que en cualquier organización hay un número pequeño de procesos, entre 7 y 15, y cada uno de ellos, además de tener una arquitectura o estructura común que comparte con los otros, es muy parecido en su esencia en diferentes contextos.
Orientación a los Procesos
La organización tiene que establecer y administrar aquellos procesos necesarios para asegurar que los productos o servicios satisfagan las exigencias del cliente.
Conceptos Básicos
Documento---------Tipo de Información
Política-------------------Principios
Procedimiento--------------Procesos
Instrucciones de trabajo---Instructivos
Formularios----------------Datos
Anotaciones----------------Hechos
Tipos de Información
Pregunta-------------Tipo de Información
¿Cómo procedo?--------------------Instructivo
¿Qué sucede?¿Cómo funciona?-------Proceso (Procedimiento)
¿De que partes está constituida?--Estructura
¿Qué significa?-------------------Concepto
¿Qué es lo que está establecido?--Principio
¿Qué tipos hay?-------------------Clasificación
¿Qué pasa?------------------------Hechos
Instructivo
Una secuencia de pasos o actividades que desarrolla un cargo para obtener un determinado resultado. Incluye también las decisiones correspondientes
Proceso
Actividades (modificaciones) secuenciales para un propósito determinado, incluyendo su descripción. Comprende más de un cargo.
Preguntas típicas para el pensamiento estratégico
¿Dónde están nuestras fortalezas, que es lo que ha funcionado bien o lo hemos hecho bien y sobre que base podemos seguir construyendo hacia el futuro?
¿Qué es lo que nos falta o no estamos haciendo como organización?
¿Dónde están nuestras debilidades?
¿Hacía dónde nos queremos desarrollar? ¿Qué es lo que queremos hacer en realidad?
¿Qué temas o aspectos nunca tocamos o no hablamos sobre ellos?
¿Qué tipo de reorganización/cambio estructural sería adecuado de nuestra organización para nuestros potenciales clientes?
¿Qué es lo que nos falta o no estamos haciendo como organización?
¿Dónde están nuestras debilidades?
¿Hacía dónde nos queremos desarrollar? ¿Qué es lo que queremos hacer en realidad?
¿Qué temas o aspectos nunca tocamos o no hablamos sobre ellos?
¿Qué tipo de reorganización/cambio estructural sería adecuado de nuestra organización para nuestros potenciales clientes?
Coaching Grupal
El objetivo de este programa de coaching grupal es dinamizar a un grupo de personas que trabajan en equipo, para que logren añadir valor a las aportaciones individuales planteadas en la dirección de un fin común, a través del desarrollo y mejora de las competencias profesionales.
Programa:
FASE 1. PLANTEAMIENTO DEL PROCESO DE COACHING
Un coach experto mantendrá una entrevista grupal con los interesados en el desarrollar la potencialidad de su equipo de trabajo.
Programa:
FASE 1. PLANTEAMIENTO DEL PROCESO DE COACHING
Un coach experto mantendrá una entrevista grupal con los interesados en el desarrollar la potencialidad de su equipo de trabajo.
FASE 2. FASE DE ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
- Evaluación 360º.
- Recapitulación de información, procesamiento de datos.
- Informe de feedback.
FASE 3. DEFINIR EL CAMBIO.
- Entrevista de feedback.
- Establecimiento del perfil de competencias a desarrollar.
- Análisis del desfase entre la situación actual y la planteada como objetivo.
- Analizar posibles opciones de cambio.
- Describir el resultado esperado.
- Negociación y compromiso.
FASE 4. PROCESO DE DESARROLLO
- Desarrollar un plan de acción.
- Establecer plazos para el cambio en el equipo.
- Desarrollo de áreas necesarias para lograr los objetivos de cambio.
- Definir criterios de evaluación.
FASE 5. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
- Evaluar las acciones ejecutadas.
- Garantizar que los planes se cumplan.
- Establecer acciones de seguimiento.
El Rol del Supervisor
El rol del supervisor es la resolución de problemas, ya sean esporádicos o por el azar a través de su grupo de trabajo:
¿Hay solución en términos de lo que puede hacer el supervisor?
En el fondo tiene tres tareas:
a) Dirigir el proceso a la resolución del problema.
b) Asegurar la cooperación del grupo, de tal manera que el grupo esté en condiciones de desarrollar la tarea y tengan las posibilidades de decisión
c) Tiene que mantener a cada miembro del grupo en el estado de “querer hacer” de tal modo que el “saber hacer”, “el poder hacer” y su creatividad e ideas contribuyan a la resolución del problema.
¿Cómo lo logra el supervisor?
a) Recoge las ideas y las ordena
b) Se ocupa de que cada miembro del grupo de trabajo de su opinión
c) Transparenta cada una de las fases de la resolución del problema y las trata en forma separada
d) Motiva a los miembros a través de preguntas y discusión dirigida, respetando las reglas del juego previamente establecidas
e) Hace visible las ideas, pensamientos y soluciones
f) En caso de afirmaciones categóricas, pregunta para su concreción
g) No evalúa las afirmaciones del grupo, (excepto que sean evaluadas por parte de algún miembro del grupo)
Como se quisiera que tuviera tres habilidades fundamentales :
1. el entendimiento, la cual descansa en el trasfondo de posibilidades, de cursos alternativos de acción y de rutinas,
2. y la habilidad de anticipar de una forma tal que a uno le permite ver inmediatamente lo que es posible hacer.
3. Un estado de ánimo o el modo particular que tenemos de estar situados en el mundo
Hasta no hace mucho, la alta calidad y el buen servicio eran los factores claves del éxito competitivo, pasando ser moneda corriente. Sin ambos factores una empresa pierde.
Las empresas deben aprender a competir de maneras nuevas, lo cual incluye la capacidad para desarrollar y entregar productos con mayor rapidez, así como ganar a través de un mejor diseño y estilo de producto y para aumentar la oferta con más beneficios, y además la capacidad para construir una relación de largo plazo, mutuamente rentable, con el cliente y así sucesivamente.
¿Hay solución en términos de lo que puede hacer el supervisor?
En el fondo tiene tres tareas:
a) Dirigir el proceso a la resolución del problema.
b) Asegurar la cooperación del grupo, de tal manera que el grupo esté en condiciones de desarrollar la tarea y tengan las posibilidades de decisión
c) Tiene que mantener a cada miembro del grupo en el estado de “querer hacer” de tal modo que el “saber hacer”, “el poder hacer” y su creatividad e ideas contribuyan a la resolución del problema.
¿Cómo lo logra el supervisor?
a) Recoge las ideas y las ordena
b) Se ocupa de que cada miembro del grupo de trabajo de su opinión
c) Transparenta cada una de las fases de la resolución del problema y las trata en forma separada
d) Motiva a los miembros a través de preguntas y discusión dirigida, respetando las reglas del juego previamente establecidas
e) Hace visible las ideas, pensamientos y soluciones
f) En caso de afirmaciones categóricas, pregunta para su concreción
g) No evalúa las afirmaciones del grupo, (excepto que sean evaluadas por parte de algún miembro del grupo)
Como se quisiera que tuviera tres habilidades fundamentales :
1. el entendimiento, la cual descansa en el trasfondo de posibilidades, de cursos alternativos de acción y de rutinas,
2. y la habilidad de anticipar de una forma tal que a uno le permite ver inmediatamente lo que es posible hacer.
3. Un estado de ánimo o el modo particular que tenemos de estar situados en el mundo
Hasta no hace mucho, la alta calidad y el buen servicio eran los factores claves del éxito competitivo, pasando ser moneda corriente. Sin ambos factores una empresa pierde.
Las empresas deben aprender a competir de maneras nuevas, lo cual incluye la capacidad para desarrollar y entregar productos con mayor rapidez, así como ganar a través de un mejor diseño y estilo de producto y para aumentar la oferta con más beneficios, y además la capacidad para construir una relación de largo plazo, mutuamente rentable, con el cliente y así sucesivamente.
Tuesday, August 01, 2006
Indice de Materias a tratar en Cambio Organizacional
1.Definición del Problema
1.1.Especificación de Objetivos
Porqué Cambiar?
Respuesta a la Filosofía Empresarial
Respuesta al medio
Agresividad del medio
1.2.¿Qué es lo que se cambia?
1.3.¿Cómo se cambia?
1.4.Formulación de la Política, que debe tener:
Función de dirección
Función de coordinación
Función de control
1.5.Políticas Mínimas
Marketing
Producción
Personal
Financiera y de Inversión
Investigación y Desarrollo
1.6.¿Qué es necesario aprender o desaprender?
2. Condiciones de Borde
2.1. Legales
2.2. Historia Funcional
2.3. Organigrama empresa
3. Objetivos Obligatorios
4. Objetivos Deseados
5. Cambios en la Conducta
6. Cambios en la Estructura de Poder
7. Cambios de la Estructura Organizacional
8. ¿Quién dirige el proceso?
9. Restricciones Relevantes
9.1. Cualitativas y Cuantitativas
9.2. De Información
9.3. Por Conflicto de Objetivos
9.4. Tecnológicas y Productivas
9.5. Psicológicas
9.6. Institucionales
10. Criterios
10.1. Orientación de los objetivos de la organización
10.2. Esfuerzo de coordinación y de administración
10.3. Rapidez y calidad del proceso de decisiones
10.4. Flexibilidad y adaptabilidad de la organización
10.5. Aprovechamiento de las Capacidades Individuales
10.6. Capacidad de Aprendizaje de la Organización
10.7. Posibilidades de Desarrollo Profesional
11. Fases
11.1. Análisis
11.2. Charlas Informativas
11.3. Marcha Blanca
11.4. Acuerdo Marco
11.5. Adecuación Organizacional a la nueva finalidad
12. Procesos Administrativos
13. Precios de Mercado
14. Entrenamiento
1.1.Especificación de Objetivos
Porqué Cambiar?
Respuesta a la Filosofía Empresarial
Respuesta al medio
Agresividad del medio
1.2.¿Qué es lo que se cambia?
1.3.¿Cómo se cambia?
1.4.Formulación de la Política, que debe tener:
Función de dirección
Función de coordinación
Función de control
1.5.Políticas Mínimas
Marketing
Producción
Personal
Financiera y de Inversión
Investigación y Desarrollo
1.6.¿Qué es necesario aprender o desaprender?
2. Condiciones de Borde
2.1. Legales
2.2. Historia Funcional
2.3. Organigrama empresa
3. Objetivos Obligatorios
4. Objetivos Deseados
5. Cambios en la Conducta
6. Cambios en la Estructura de Poder
7. Cambios de la Estructura Organizacional
8. ¿Quién dirige el proceso?
9. Restricciones Relevantes
9.1. Cualitativas y Cuantitativas
9.2. De Información
9.3. Por Conflicto de Objetivos
9.4. Tecnológicas y Productivas
9.5. Psicológicas
9.6. Institucionales
10. Criterios
10.1. Orientación de los objetivos de la organización
10.2. Esfuerzo de coordinación y de administración
10.3. Rapidez y calidad del proceso de decisiones
10.4. Flexibilidad y adaptabilidad de la organización
10.5. Aprovechamiento de las Capacidades Individuales
10.6. Capacidad de Aprendizaje de la Organización
10.7. Posibilidades de Desarrollo Profesional
11. Fases
11.1. Análisis
11.2. Charlas Informativas
11.3. Marcha Blanca
11.4. Acuerdo Marco
11.5. Adecuación Organizacional a la nueva finalidad
12. Procesos Administrativos
13. Precios de Mercado
14. Entrenamiento
Friday, July 28, 2006
El hombre busca realizarse porque es un ser inconcluso
El Ethos de la Confianza subraya la total interdependencia entre lo personal y lo social: confianza en si mismo y confianza en el otro provienen de una misma moción interior.Sin fiabilidad no hay confianza: confianza obliga. No puedo, el prójimo no puede, tener y conservar confianza en mi si no soy digno de ella: lealtad, es decir, riguroso, firme, fiel a mis compromisos, mi proyecto, mis deberes. Y tampoco puedo mantener una confianza depositada espontáneamente en el otro si no pruebo ser digno de ella.
Confianza en si mismo: necesaria para procurar autonomía, asumir riesgos, buscar la prueba de las capacidades propias, aceptar las responsabilidades para osar de fiarse del juicio personal, en vez de remitirse y subordinarse al juicio de otros; para enfrentar la competencia e incluso apreciar la emulación.
Confianza en el otro: necesaria para ser capaz de delegar, descentralizar, tolerar la divergencia de ideas, de doctrinas, de religión, poder trabajar en equipo, procurar la asociación, educar a los hijos en el espíritu de la confianza en si mismo.
Confianza en el hombre: facilita la acogida de la innovación, la afirmación de que existen derechos naturales; la creencia en que la solución de los problemas colectivos se encuentran en el movimiento; en que el hombre puede cambiar, pero al mismo tiempo seguir siendo el mismo en el cambio; en que las coacciones del ambiente natural no son de derecho divino y el hombre puede hacer algo mejor que adaptarse a ellas, pues está en su poder desatarlas, transformarlas, evitarlas; en que la enfermedad y la malnutrición, en que acceder a la prosperidad es sano, que crece con el aporte de cada uno, en que saber tampoco es un bien reservado a unos pocos, en que cada uno es capaz de poseerlo y que encontraría la manera de mejorar su sino personal y lograr así el progreso de la sociedad.
Confianza en si mismo: necesaria para procurar autonomía, asumir riesgos, buscar la prueba de las capacidades propias, aceptar las responsabilidades para osar de fiarse del juicio personal, en vez de remitirse y subordinarse al juicio de otros; para enfrentar la competencia e incluso apreciar la emulación.
Confianza en el otro: necesaria para ser capaz de delegar, descentralizar, tolerar la divergencia de ideas, de doctrinas, de religión, poder trabajar en equipo, procurar la asociación, educar a los hijos en el espíritu de la confianza en si mismo.
Confianza en el hombre: facilita la acogida de la innovación, la afirmación de que existen derechos naturales; la creencia en que la solución de los problemas colectivos se encuentran en el movimiento; en que el hombre puede cambiar, pero al mismo tiempo seguir siendo el mismo en el cambio; en que las coacciones del ambiente natural no son de derecho divino y el hombre puede hacer algo mejor que adaptarse a ellas, pues está en su poder desatarlas, transformarlas, evitarlas; en que la enfermedad y la malnutrición, en que acceder a la prosperidad es sano, que crece con el aporte de cada uno, en que saber tampoco es un bien reservado a unos pocos, en que cada uno es capaz de poseerlo y que encontraría la manera de mejorar su sino personal y lograr así el progreso de la sociedad.
Algo más sobre la vida
El primer carácter que le encontramos a la vida es el de la ocupación. Vivir es ocuparse; vivir es hacer; vivir es practicar.La vida es una ocupación con las cosas; es decir; un manejo de cosas, un quitar y poner cosas; un andar entre cosas; un hacer con las cosas esto o lo otro.El ocuparnos con las cosas es lo que les confiere el carácter de cosas; porque llamamos precisamente cosas al término inmediato de nuestra acción.La ocupación con cosas no es propiamente ocupación, sino preocupación.Ocuparse, hacer algo, sigue inmediatamente al preocuparse, al ocuparse previamente con el futuro.La vida comienza por preocuparse para ocuparse; que la vida comienza siendo una preocupación del futuro, que no existe, para luego acabar siendo una ocupación en el presente que no existe.La ocupación en que la vida consiste, se deriva de una preocupación.La vida es no indiferencia. La vida no es indiferente, a la vida no le es indiferente ser o no ser; no le es indiferente ser esto o aquello. Los objetos reales, los objetos ideales son indiferentes, no les importa ser esto o lo otro.Dicho de otro modo, piense cada uno en si mismo. Vivir uno no es solamente existir, que ya le interesa a uno mucho; además, vivir, es vivir de cierta manera.Encontramos episodios históricos.La vida hay que hacerla, la vida es un “ quehacer” . La vida nos es dada y que sin embargo de sernos dada no es dada, que tenemos que hacérnosla, y hacérnosla es precisamente vivir.
Las Reglas de Mair
- La jornada laboral es de 9:00 a 17:30 hrs., y se prohíbe llevar trabajo para la casa, me parece
- Los compañeros de oficina son colegas de trabajo y no amigos.
- El malhumor es tolerado, siempre y cuando no interfiera en el desempeño.
- No se usa la palabra "nosotros" después de la jornada.
- Todos los funcionarios deben usar uniforme y tratarse por sus apellidos.
- Conversaciones personales no deben durar más de 5 minutos
- Las reuniones deben ser cortas, objetivas y estrictamente profesionales.
Fuente: "Schluss mit Lustig" (Basta de entretención) - Judith Mair publicado por el Mercurio el 25/06/06
Comentarios al libro en http://www.loquenz.de/pdf/mair_buchbesprechung_loquenz.pdf
Sobre el Trabajo
Trabajar en lo que a uno le gusta es visto como fortuna. Esto se traduce en que se quiere las responsabilidades laborales, las que se viven igual como obligaciones pero ante las cuales no se ven condicionamientos ajenos al querer adoptar tales acuerdos productivos. Trabajar en lo que no gusta es visto como un mal necesario.
Las obligaciones laborales no se desean pero se justifica tomarlas a cambio de retribuciones que se necesitan. Así, la aceptación y acatamiento de una normativa a cambio de dinero - o algún otro equivalente - crean la posibilidad de que con un mÃnimo de violencia, individuos muy diferentes, pueden mantener estable, posibilitando su reproducción, un sistema de relaciones humanas decididamente artificial.
Aquí es interesante tomar las ideas de Humberto Maturana referente a los sistemas productivos. Dice Maturana que las relaciones de trabajo son acuerdos de producción en los que lo central es el producto, no los seres humanos que lo producen. Esta afirmación enunciada por Humberto Maturana, apunta al fundamento de los sistemas de actividad denotados como sistemas productivos. En estos sistemas la premisa básica que especifica la racionalidad de las relaciones entre los componentes que los conforman, apunta a condicionar la conducta de ellos en base a los acuerdos de producción que se establezcan y que se fundamentan en el producto.
La conducta apropiada debe contribuir a incrementar el desempeño global del sistema productivo. Paradigma vigente y fuertemente arraigado en nuestra cultura tradicional.
Según Maturana toda actividad humana posee fundamento emocional. Las conductas toman sentido según la emoción que las sustenta. Así la emoción bá¡sica que funda las actividades de trabajo es la obligación. Toda conducta de trabajo se inserta en una red de coordinaciones de acción configurada en una lógica de compromisos productivos.
La relación de trabajo involucra un acoplamiento condicionado entre los trabajadores, la presencia del otro se observa como un instrumento ante el compromiso productivo que se tiene delante, esto hace legítimo el prescindir de personas que no se desempeñan según los estándares exigidos. La lógica de la productividad obliga a las partes insertas en ella.
El fenómeno del trabajar se experimenta nítidamente al iniciar o finalizar una jornada laboral. Esto coincide con el quiebre institucionalizado del horario, ante el cual surge la mirada a los otros dominios donde se desea o se tiene que estar. Distinguir la conducta laboral de una diferente es poner de manifiesto la tarea que se tiene entre manos y el compromiso productivo asociado a ella.
Jonas toma los conceptos de Ernst Bloch (Jonas, Hans;Das Prinzip Verantwortung ISBN 3-518-37585-7 ) para describir el trabajo intelectual como ocio (Musse) como mirada a los otros dominios donde se desea.
El trabajo intelectual, en la medida que sea serio, es y será el lugar del verdadero trabajo: implicando completa atención, esfuerzo, participación, perseverancia, disciplina y paciencia (con el riesgo de la frustración) y también esfuerzo físico (las dificultades de la observación). El trabajo intelectual es una de las actividades más libres, ya que depende de mí, y a la vez la que más ata, ya que no se la puede tener más barata y a su vez, absorbe, amarra completamente al ser humano.
Las obligaciones laborales no se desean pero se justifica tomarlas a cambio de retribuciones que se necesitan. Así, la aceptación y acatamiento de una normativa a cambio de dinero - o algún otro equivalente - crean la posibilidad de que con un mÃnimo de violencia, individuos muy diferentes, pueden mantener estable, posibilitando su reproducción, un sistema de relaciones humanas decididamente artificial.
Aquí es interesante tomar las ideas de Humberto Maturana referente a los sistemas productivos. Dice Maturana que las relaciones de trabajo son acuerdos de producción en los que lo central es el producto, no los seres humanos que lo producen. Esta afirmación enunciada por Humberto Maturana, apunta al fundamento de los sistemas de actividad denotados como sistemas productivos. En estos sistemas la premisa básica que especifica la racionalidad de las relaciones entre los componentes que los conforman, apunta a condicionar la conducta de ellos en base a los acuerdos de producción que se establezcan y que se fundamentan en el producto.
La conducta apropiada debe contribuir a incrementar el desempeño global del sistema productivo. Paradigma vigente y fuertemente arraigado en nuestra cultura tradicional.
Según Maturana toda actividad humana posee fundamento emocional. Las conductas toman sentido según la emoción que las sustenta. Así la emoción bá¡sica que funda las actividades de trabajo es la obligación. Toda conducta de trabajo se inserta en una red de coordinaciones de acción configurada en una lógica de compromisos productivos.
La relación de trabajo involucra un acoplamiento condicionado entre los trabajadores, la presencia del otro se observa como un instrumento ante el compromiso productivo que se tiene delante, esto hace legítimo el prescindir de personas que no se desempeñan según los estándares exigidos. La lógica de la productividad obliga a las partes insertas en ella.
El fenómeno del trabajar se experimenta nítidamente al iniciar o finalizar una jornada laboral. Esto coincide con el quiebre institucionalizado del horario, ante el cual surge la mirada a los otros dominios donde se desea o se tiene que estar. Distinguir la conducta laboral de una diferente es poner de manifiesto la tarea que se tiene entre manos y el compromiso productivo asociado a ella.
Jonas toma los conceptos de Ernst Bloch (Jonas, Hans;Das Prinzip Verantwortung ISBN 3-518-37585-7 ) para describir el trabajo intelectual como ocio (Musse) como mirada a los otros dominios donde se desea.
El trabajo intelectual, en la medida que sea serio, es y será el lugar del verdadero trabajo: implicando completa atención, esfuerzo, participación, perseverancia, disciplina y paciencia (con el riesgo de la frustración) y también esfuerzo físico (las dificultades de la observación). El trabajo intelectual es una de las actividades más libres, ya que depende de mí, y a la vez la que más ata, ya que no se la puede tener más barata y a su vez, absorbe, amarra completamente al ser humano.
Respecto a los Valores
Vivimos en un mundo en lo que lo constante es el cambio, un mundo globalizado en que la competencia no sólo se ejerce a nivel local sino a nivel planetario, interconectado con redes de comunicación y un acceso al conocimiento prácticamente ilimitado, para muchos un mejoramiento constante de la Calidad de Vida.
El aspecto negativo de nuestro devenir lo intuyó en forma genial el filósofo Friedrich Nietzsche cuando dijo que la historia de los próximos doscientos años será la historia del nihilismo, la historia de la desvalorización de los valores. El también se preguntaba porque es necesario el surgimiento del nihilismo, porque el nihilismo es la lógica terminal de nuestros grandes valores e ideales,... porqué primero tenemos que vivir y sufrir para así darnos cuenta el valor que tuvieron esos valores... el dice, que en algún momento, necesitaremos nuevos valores......
Otro aspecto negativo de este devenir lo constituye la vulnerabilidad de la naturaleza por la intervención de la tecnología, vulnerabilidad no predicha o supuesta y se transforma en un darse cuenta cuando el daño ya se ha consumado.
Este descubrimiento condujo a la ecología y cambió radicalmente nuestra realidad, plasmándose el principio de que la naturaleza constituye una responsabilidad humana. En síntesis, nihilismo y vulnerabilidad de la naturaleza como los grandes desafíos contemporáneos. De allí surge la pregunta ¿Qué podemos hacer, y aún más preciso: que puedo hacer yo al respecto? Una posible respuesta se encuentra en la creación de nuevos valores y principios.
Las empresas como organizaciones sociales se han transformado en creadoras de valores y de comportamientos éticos al igual que las iglesias, fuerzas armadas y el estado. Esta circunstancia no solamente se ha constituido en una ventaja competitiva, sino también en una instancia formadora y de desarrollo personal.
El valor que se propone lo constituye el principio de la responsabilidad (desarrollado por el filósofo Hans Jonas), entendido como: “el deber de reconocer la necesidad de cuidado de los sistemas biológicos, físicos y sociales y que al encontrarse estos sistemas bajo condiciones de vulnerabilidad, el reconocimiento de dicha vulnerabilidad debe convertirse en un cuidado efectivo de dichos sistemas”.
Dicho también de otro modo, el principio nos debe forzar a : “ actúa de tal manera que las consecuencias de tu hacer no sean destructivas para las futuras posibilidades de vida” o “ no perjudiques las condiciones de continuidad de la vida humana en la tierra”, es decir, trabajar hacia el desarrollo de una conducta responsable contigo mismo como hacia el entorno.
El aspecto negativo de nuestro devenir lo intuyó en forma genial el filósofo Friedrich Nietzsche cuando dijo que la historia de los próximos doscientos años será la historia del nihilismo, la historia de la desvalorización de los valores. El también se preguntaba porque es necesario el surgimiento del nihilismo, porque el nihilismo es la lógica terminal de nuestros grandes valores e ideales,... porqué primero tenemos que vivir y sufrir para así darnos cuenta el valor que tuvieron esos valores... el dice, que en algún momento, necesitaremos nuevos valores......
Otro aspecto negativo de este devenir lo constituye la vulnerabilidad de la naturaleza por la intervención de la tecnología, vulnerabilidad no predicha o supuesta y se transforma en un darse cuenta cuando el daño ya se ha consumado.
Este descubrimiento condujo a la ecología y cambió radicalmente nuestra realidad, plasmándose el principio de que la naturaleza constituye una responsabilidad humana. En síntesis, nihilismo y vulnerabilidad de la naturaleza como los grandes desafíos contemporáneos. De allí surge la pregunta ¿Qué podemos hacer, y aún más preciso: que puedo hacer yo al respecto? Una posible respuesta se encuentra en la creación de nuevos valores y principios.
Las empresas como organizaciones sociales se han transformado en creadoras de valores y de comportamientos éticos al igual que las iglesias, fuerzas armadas y el estado. Esta circunstancia no solamente se ha constituido en una ventaja competitiva, sino también en una instancia formadora y de desarrollo personal.
El valor que se propone lo constituye el principio de la responsabilidad (desarrollado por el filósofo Hans Jonas), entendido como: “el deber de reconocer la necesidad de cuidado de los sistemas biológicos, físicos y sociales y que al encontrarse estos sistemas bajo condiciones de vulnerabilidad, el reconocimiento de dicha vulnerabilidad debe convertirse en un cuidado efectivo de dichos sistemas”.
Dicho también de otro modo, el principio nos debe forzar a : “ actúa de tal manera que las consecuencias de tu hacer no sean destructivas para las futuras posibilidades de vida” o “ no perjudiques las condiciones de continuidad de la vida humana en la tierra”, es decir, trabajar hacia el desarrollo de una conducta responsable contigo mismo como hacia el entorno.
Resolución de Problemas
La resolución de problemas es a través del trabajo de grupo, para lo cual se requieren tres grandes habilidades:
1.- Diagnosticar los Problemas: entender dentro de un marco de referencia, diagnosticar, implica cual es el problema, que objetivos hay, que información y pruebas requiere, desarrollar una mentalidad analítica y lógica.
2.- Desarrollo de Alternativas: idear soluciones, cuales son los objetivos a lograr, que alternativas hay, que recursos se requieren, cual es el criterio para decidir, no es pensamiento unilineal.
3.- Desarrollar Acciones ¿Qué acción se requiere? ¿Qué hay que hacer? ¿Cuándo? ¿Cómo?
Caso
En síntesis.
1.- Diagnosticar los Problemas: entender dentro de un marco de referencia, diagnosticar, implica cual es el problema, que objetivos hay, que información y pruebas requiere, desarrollar una mentalidad analítica y lógica.
2.- Desarrollo de Alternativas: idear soluciones, cuales son los objetivos a lograr, que alternativas hay, que recursos se requieren, cual es el criterio para decidir, no es pensamiento unilineal.
Escribir según la regla de las 3C: claro, concreto y conciso
3.- Desarrollar Acciones ¿Qué acción se requiere? ¿Qué hay que hacer? ¿Cuándo? ¿Cómo?
- Estrategia de Diálogo
- Todos los participantes deben “suspender” sus supuestos
- Deben verse como colegas
- Tiene que haber un árbitro que mantenga el contexto del dialogo
Caso
- Caso es una representación de hechos reales. El alumno debe repetir el análisis de la situación avanzando desde un diagnóstico hasta el planteamiento de conclusiones.
- Desarrollo de habilidades analíticas y conceptuases necesarias para resolver problemas y tomar decisiones.
- Facilitar la síntesis, interpretación y aplicación de materias.
- Estimular la discusión interactiva y dinámica en torno a experiencias y valores.
- Tender a proveer conocimientos y habilidades en el corto plazo.
- Buscar la información que contiene el caso y agregar información implícita.
- Evaluar la situación desde el problema hasta la proposición de planes de diseño para resolver el problema.
En síntesis.
- Se cubren dos grandes fases que son la evaluación fundada de la información y la solución del problema.
- Identificación y descripción de los tópicos o de los problemas involucrados.
- Formulación de alternativas a considerar, tomando en cuenta los límites del problema. Recomendaciones sobre alternativas para evaluar y escoger.
- Diseño de un plan para la implementación de la solución.
¿Dónde están las Personas?
Estamos viviendo procesos de cambios, fusiones, transferencias, a una velocidad que supera la mente humana y sus posibilidades de adaptación y comprensión del entorno interno y externo.Las personas están sometidas a gran carga emocional e intelectual, de las consecuencias de estos procesos vertiginosos y altamente complejos.Las transacciones internacionales y nacionales son parte de este nuevo escenario desafiante y turbulento.
Directivos y ejecutivos asumen estos procesos y su implementación como parte de su gestión, dirigentes bien informados asumen un rol facilitador. Las personas y sus familias expectantes del presente y futuro familiar .la sociedad intentando fortalecer su sistema inmunológico.La tendencia es la generación de mega-empresas trasnacionales, con sus respectivas unidades de negocios. Esto implica nuevas culturas que se crean y desarrollan.
Nuevos estándares, requerimientos, desafíos. Nuevas construcciones de confianzas y redes de apoyo. Y en este mundo que vivimos,
Algunas anticipándose, otras preparándose, otras esperando, otras simplemente entregadas a las consecuencias de las decisiones de otras personas.Nuestra propuesta es re-aprender, re-encantarnos, re-descubrirnos, re-potenciarnos. Cuidar lo que se tiene. Empleabilidad conductual y técnica. Austeridad familiar y ahorro. Calidad de vida familiar. Visión global. Benchmarking. Redes de apoyo. Gestión del conocimiento.
En resumen, ser actores protagonistas, agentes con mentalidad ganadora. Emocionalmente con alta resiliencia. Asumir una nueva conducta personal con humildad, perseverancia y auto-liderazgo, dimensiones claves para el éxito de esta propuesta.
Miguel Cellino Flores
Gerente General
Enera Consultores
http://www.eneraconsultores.cl/
Directivos y ejecutivos asumen estos procesos y su implementación como parte de su gestión, dirigentes bien informados asumen un rol facilitador. Las personas y sus familias expectantes del presente y futuro familiar .la sociedad intentando fortalecer su sistema inmunológico.La tendencia es la generación de mega-empresas trasnacionales, con sus respectivas unidades de negocios. Esto implica nuevas culturas que se crean y desarrollan.
Nuevos estándares, requerimientos, desafíos. Nuevas construcciones de confianzas y redes de apoyo. Y en este mundo que vivimos,
¿dónde están las personas?
Algunas anticipándose, otras preparándose, otras esperando, otras simplemente entregadas a las consecuencias de las decisiones de otras personas.Nuestra propuesta es re-aprender, re-encantarnos, re-descubrirnos, re-potenciarnos. Cuidar lo que se tiene. Empleabilidad conductual y técnica. Austeridad familiar y ahorro. Calidad de vida familiar. Visión global. Benchmarking. Redes de apoyo. Gestión del conocimiento.
En resumen, ser actores protagonistas, agentes con mentalidad ganadora. Emocionalmente con alta resiliencia. Asumir una nueva conducta personal con humildad, perseverancia y auto-liderazgo, dimensiones claves para el éxito de esta propuesta.
Si puedes soñarlo……..puedes lograrlo
Gerente General
Enera Consultores
http://www.eneraconsultores.cl/
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