Diseño Capacitación Trabajo de Equipo

A)Un equipo de trabajo es un grupo pequeño de personas, cuyas capacidades individuales se complementan y que se comprometen conjuntamente para una causa común, lograr metas altas, operar con una metodología de trabajo común y compartir las responsabilidades.
1. Temario
2. Comunicación
a) La base del sistema social
b) „Usted tiene un problema con sus comunicaciones“
c) Efectividad de las Comunicaciones
d) El concepto de comunicación
e) Comunicación Organizacional
f) Redes de conversaciones
g) Conversación para la Acción
3. Proceso de Satisfacción
4. Grupos
a) Funcionales
b) De Tarea
c) De Interés
d) Amistades
5. Etapas de desarrollo
a) Aceptación Mutua
b) Comunicación y toma de decisiones
c) Motivación y Productividad
d) Control y Organización
6. Equipos de Trabajo
7. Aprendizaje de Equipos de Trabajo
a) Diálogo y la discusión
b) Rutinas defensivas
c) Práctica y desempeño
8. Taller (Aprender Activo)
a) Comunicación Verbal, Escrita y Gráfica
b) Desarrollo de Reuniones
c) Yo como Moderador
d) Técnicas de Aprendizaje
e) Instrucción en el Trabajo

B. Desarrollo del Negocio
1. Objetivos Estratégicos Divisionales
2. Políticas Divisionales
3. Caso Base y Plan de Desarrollo División
4. Caso Base y Plan de Desarrollo UG PR
a) Comparación Objetivos UG PR y CB-PD
b) Evaluación y Elección Alternativas
c) Proyección Organización
d) Proyección Dotación
e) Proyección Ingresos y Costos
5. Mutual Virtual
a) Entorno Legal
b) Benchmarking
c) Perspectivas
6. Mercado
a) Interno
b) Externo
7. Procedimiento de Facturación
8. Presentación Estado de Resultados
9. Análisis Estado de Resultados

Estructura de la Comunicación

Procedimiento de Seguridad para Visitas a Terreno

1.- PROPOSITO

Establecer normas generales y específicas la ejecución del trabajo de terreno y que sirvan como guía a los consultores al momento de realizar la actividad.

2. POLITICA DE PREVENCION DE RIESGOS Y MEDIO AMBIENTE

Considerar que los consultores y su espíritu de trabajo en equipo tienen orientación al cliente, constituyendo la plataforma fundamental para el éxito de los proyectos que desarrolla.

Es por ello que asumen el compromiso con el resguardo de la integridad física y salud de ellos mismos, de las personas con quienes interactúan y del medio ambiente, basado en los siguientes principios:

• La prevención de riegos y medio ambiente es parte integral de todos los proyectos y trabajos que ejecuta la empresa al considerar que los incidentes, accidentes y lesiones son evitables.
• El desarrollo de acciones programadas y continuas permiten mantener en todo momento condiciones de riesgos controladas en nuestras actividades, para lo cual se tiene un método sistemático y evaluable para lograr dicho objetivo.
• Existe el compromiso de la empresa en la ejecución de las acciones preventivas y correctivas, logrando que todos los consultores asuman sus responsabilidades y participación en los planes que se desarrollen en materia de prevención de riesgos y medio ambiente.
• La empresa cumple y exige el cumplimiento por parte de quienes conforman el staff permanente y los consultores asociados de esta política, de todas las disposiciones legales y normas, disposiciones y procedimientos tanto internos como de nuestros clientes.
• La empresa colabora de manera proactiva en la prevención de la contaminación y la protección del medio ambiente, a través del cumplimiento de la reglamentación vigente y la aplicación de las políticas ambientales de nuestros clientes.
• La empresa asume y acepta este compromiso, participando y entregando los recursos para la aplicación de los programas de Prevención de Riesgos y Protección Ambiental en todos los trabajos que realiza. La empresa revisará esta política anualmente.

3.- OBJETIVOS

1. Ejecutar el trabajo de terreno en forma segura.
2. Evitar lesiones a las personas, daños materiales y/o a la propiedad.
3. Evitar daño al medio ambiente.

4.- ALCANCE

1. Visita a terreno, presentación de la metodología y el programa de trabajo.
2. Aplicación de la Norma/Estándar, reglamento de Gestión de Riesgos, Ambiente y Calidad para Empresas Contratistas

5.- RESPONSABILIDADES

1. El Jefe de Proyectos velará por el cumplimiento de la política de Prevención de Riesgos y Medio Ambiente.
2. El Jefe de Proyectos dará las instrucciones específicas para el trabajo en terreno y capacitará a los consultores en la normativa relacionada con la seguridad de las instalaciones correspondientes.
3. El Consultor es responsable del uso de los elementos de protección persona, la aplicación de los procedimientos y de informar cualquier condición de salud que le impida hacer trabajo de terreno en altura entre 2.500 y 3.000 s.n.m.m.

6.- REQUISITOS PREVIOS PARA EL DESARROLLO DE LA TAREA

6.1.- PASES DE ACCESO A FAENA

El equipo consultor deberá contar con pases para el ingreso a faenas, otorgado por el Departamento de Protección Industrial. Deberá mostrarlo al ingreso a las instalaciones y también deberá dejar constancia de su salida en los controles correspondientes.

6.2.- EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

Es obligatorio el uso de:

• Casco de Seguridad
• Chaleco Reflectante
• Protectores auditivos
• Respirador de doble filtro
• Guantes de seguridad de cabritilla
• Lentes o Antiparras de Seguridad transparentes, con protección lateral
• Zapatos con caña y con puntilla de acero

6.3. HERRAMIENTAS DE TRABAJO

1. Computadores tipo Notebook (Se registrarán en el Edificio Institucional, de acuerdo a procedimiento)
2. Impresora
3. Cámaras fotográficas, grabadoras y/o filmadoras: su uso debe ser autorizado por el Director de Estudios y por el área usuaria.

6.4. VEHICULOS

La empresa contratista usará vehículos y conductores autorizados por el Departamento de Protección Industrial y deberán respetar en todo momento la reglamentación para la conducción en la zona industrial, en especial la velocidad y el uso de cinturones de seguridad

7.- ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION

Objetivos:

1. Conocer y tomar conciencia de las consecuencias sobre la seguridad, medio ambiente y salud ocupacional, de sus actividades de trabajo y de los beneficios del mejoramiento de su desempeño personal.
2. Conocer las posibles consecuencias en caso de apartarse de los procedimientos de operación especificados.

7.1. Entrenamiento y capacitación antes del inicio de las actividades.

Todo el equipo consultor recibirá una charla de inducción y/o capacitación específica, Esta charla estará relacionada con el contrato, acerca de los riesgos físicos y ambientales específicos de las áreas en las cuales intervendrá el equipo consultor. Se incluirá el protocolo de comunicación necesario para el funcionamiento del

proyecto.

7.2. Entrenamiento y capacitación durante las actividades.

El equipo consultor recibirá diariamente una charla de seguridad por parte del Jefe de Proyectos que contempla la evaluación del día anterior y la prevención de los riesgos en terreno durante el día de trabajo.

También recibirán instrucciones de seguridad por parte del Supervisor a cargo del grupo en la visita a terreno.

8.- NORMATIVAS Y CONDUCTAS DE SEGURIDAD

1. Aplicación de la Norma/Estándar, reglamento de Gestión de Riesgos, Ambiente y Calidad para Empresas Contratistas
2. Antes de comenzar la maniobra el consultor revisará el estado de sus elementos de protección personal, los cuales deberán encontrarse en óptimas condiciones de uso y proceder a su cambio si se detectará alguna falla (se registrará en la bitácora diaria).
3. El consultor deberá participar, si es requerido, en exámenes de alcotest u otros exigidos por la empresa mandante.
4. El equipo consultor estará siempre guiado por un Supervisor del área usuaria. En caso de requerir ingreso a un área confinada, deberá solicitar los correspondientes permisos al Jefe de Proyectos.
5. El consultor está impedido de energizar, des-energizar, poner en marcha u operar equipos o maquinarias para los cales no están capacitados o autorizados.
6. En el caso de requerir el uso de medios computacionales u otros del cliente, deberá contar con la autorización correspondiente por parte del Jefe de Proyectos.
7. El consultor debe conocer los compromisos, derechos y obligaciones laborales contenidas en el reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad de su empresa.

9.- RIESGOS CRITICOS

Visita a terreno :

• Caídas de distinto y mismo nivel
• Caídas de materiales
• Proyección de Partículas
• Golpes por o contra objetos
• Cortes en extremidades

Conducta:

• Estar atento a las condiciones de las instalaciones.
• No apartarse del grupo.
• Seguir estrictamente las instrucciones del Supervisor.
• Uso de los Elementos de Protección Personal en todo momento.

10. EMERGENCIAS

El consultor que sufra un accidente, por leve que sea, y aunque lo considere sin importancia, o que se sienta enfermo debido a una posible causa relacionada con su trabajo, está obligado a dar cuenta de inmediato a su jefatura.

Todo accidente con lesión, o incidente que sufra un trabajador contratista asignado en el contrato, debe ser informado de acuerdo una la norma estándar, no obstante la

información preliminar debe informarse dentro de las 4 horas siguientes de ocurrido el hecho, independiente de la magnitud de las consecuencias, al administrador del

contrato, al Asesor de gestión de riesgo, al departamento de Gestión de Riesgos y a la mutualidad correspondiente. El informe de accidentes se entregará al

Departamento de Gestión de Riesgos en un plazo máximo de 48 horas.

En el caso de los consultores a honorarios, la empresa contratará un seguro de accidentes contratado por la empresa por el período de duración del contrato. Para los

trabajadores sujetos a contrato individual de trabajo, se cumplirá con lo establecido en la Ley Nº16.744 sobre accidentes y enfermedades profesionales.


11.- PERIODO DE APLICACIÓN

Inicio:
Término:

12.- FALTAS GRAVES

Las infracciones al presente procedimiento constituirán un incumplimiento grave de las obligaciones de cada consultor y podrán constituir causal de amonestación

verbal, amonestación escrita o suspensión del trabajo, de acuerdo a la gravedad de las mismas o reincidencia.

Capacitación Ejecutiva

Principios del Empowerment

1. Hacer significativos los puestos
2. Proporcionar variedad y desafío
3. Hacer de la responsabilidad y la autoridad una parte del puesto
4. Brindar oportunidades de entrenamiento y desarrollo
5. Adaptar los trabajos a los estilos, motivaciones y aptitudes individuales
6. Estimular el contacto directo con proveedores y clientes.

Desarrollo del Equipo

Cada miembro desea formar parte de un equipo que funcione sin conflictos. Pero no todos los equipos – nuevos o experimentados – alcanzarán esta meta.

Algunos avanzan hacia ella, mientras que otros tienen dificultad para lograr que todos trabajen unidos.

La verdad es que los equipos que logran éxito se toman se tiempo para desarrollarse, y cada equipo se desarrolla en forma diferente.

Comunicaciones con los demás

Pautas para la interacción y las acciones claves para dirigir una discusión efectiva. Práctica de técnicas y recepción de retroinformación de otros miembros del grupo para los efectos de prácticas de habilidades.

Delegación para obtener productividad y crecimiento

1. Definir lo que significa delegar para el líder
2. Reconocer el rol que desempeña en las discusiones sobre la delegación de responsabilidades.
3. Explorar los beneficios de la delegación de responsabilidades efectiva, y los obstáculos para lograrla.

Calidad Integral

Lograr la excelencia operacional de los procesos, preocupándose por la calidad integral del trabajo, en términos que sea un trabajo productivo, sin accidentes, sin contaminar y con calidad.

Generar la preocupación por el resultado del negocio, la seguridad de los esfuerzos, el cuidado del medio ambiente y la calidad del servicio

Preguntas posibles en el mundo del trabajo

Preguntas Relacionadas con los Requisitos de una Ocupación

1. ¿Qué estudios tiene? ¿Ha tomado cursos especiales aparte de la educación regular?
2. ¿Dónde hizo sus estudios?
3. ¿Considera imprescindible haber completado la educación secundaria, universitaria para poder desempeñar su cargo?
4. ¿Porqué cree que su cargo no puede desempeñares con menor educación formal?
5. ¿En que usa usted su educación?
6. ¿Tiene conocimientos de otros idiomas?
7. ¿Considera indispensable el conocimiento de otros idiomas?
8. ¿Cuántos años d experiencia práctica tiene Usted? ¿ Cuántos en su puesto actual?
9. ¿Considera esa experiencia como el mínimo indispensable para su trabajo?
10. ¿Cuánto tiempo llevaba en su puesto actual hasta que se consideró totalmente satisfecho con su desempeño?
11. ¿Si tuviera que preparar un sucesor para su puesto a qué punto de la preparación le daría especial énfasis?

Preguntas relacionadas con las responsabilidades del puesto

1. ¿Cómo le imparten las instrucciones para su trabajo, por escrito, verbalmente?
2. ¿Tiene inconveniente en interpretar las instrucciones?
3. ¿Lee Usted dibujos o planos?
4. ¿A cuántas personas supervisa Usted?
5. ¿Qué clase de trabajo supervisa Usted?
6. ¿Qué clase de instrucciones imparte usted a sus supervisados?
7. ¿Con qué frecuencia se reúne con sus supervisados?
8. ¿Les revisa todo el trabajo o sólo los puntos de mayor importancia?
9. ¿Cómo entrena a la gente que trabaja para Usted?
10. ¿Quién es su Jefe inmediato?
11. ¿Con qué frecuencia se reúne con Usted?
12. ¿Debe recurrir a menudo a él para clarificación de las instrucciones?
13. ¿En caso de no tener acceso inmediato a su jefe ¿ puede proseguir su trabajo sin mayores inconvenientes?
14. ¿Son sus decisiones revisadas antes o después de que se ha tomado acción?
15. ¿Qué tipo de decisiones le son revisadas siempre? ¿Cuándo?
16. ¿Qué decisiones no son nunca revisadas?
17. ¿Qué equipo o maquinaria propiedad de la empresa tiene usted a cargo?
18. ¿Qué efectos puede producir en la empresa un mal trabajo o mala actitud de su parte, o de los que trabajan para usted?
19. ¿Qué posibilidades hay de que esto ocurra a menudo?
20. ¿Pueden esos errores o descuidos de su parte repararse antes de que ellos le ocasionen daños a la empresa?
21. ¿Planifica usted su propio trabajo?
22. ¿Recibe alguna ayuda de su jefe que haga más fácil la planificación?
23. ¿Es esta planificación muy complicada?
24. ¿Planifica el trabajo de otra gente?
25. ¿Cuánta pérdida puede ocasionar una mala planificación, de su trabajo o del de sus supervisados?
26. ¿Puede la mala planificación repararse en etapas posteriores?
27. ¿Está su trabajo directamente relacionado con la producción de la firma?
28. ¿Puede Usted producirle economía a la empresa?
29. ¿En que forma?
30. ¿Hasta qué monto puede significarle pérdida a la empresa un trabajo suyo o de sus subordinados mal ejecutado?
31. ¿Mantiene Usted archivos de la empresa?
32. ¿Son estos archivos confidenciales?
33. ¿Qué contacto tiene Usted con personal de su unidad organizacional? ¿ De otras unidades? ¿Con que personas fuera de la empresa?
34. ¿Cómo son estos contactos, por escrito, telefónicos, personales?
35. ¿De que naturaleza son estos contactos?
36. ¿Tiene responsabilidad por la seguridad de otros trabajadores?
37. ¿A que peligros está expuesta la gente bajo su responsabilidad?

Preguntas relacionadas con las condiciones de trabajo.

1. ¿En que ambiente se desarrolla su trabajo, oficina, talleres, intemperie, otro?
2. ¿Que porcentaje de su tiempo permanece de pie?
3. ¿Cuál es la parte más extenuante de su trabajo? ¿ Con que frecuencia ocurre?
4. ¿Cómo es su lugar de trabajo con respecto a temperatura y ventilación?
5. ¿Está expuesto a ruidos constantes y de gran intensidad?
6. ¿Está expuesto a gases, polvo, olores intensos, cambios bruscos de temperatura?
7. ¿Está expuesto a peligros de alta tensión eléctrica?
8. ¿Está expuesto a peligros de sustancias químicas o metales fundidos?
9. ¿Está expuesto a peligros de maquinaria pesada en movimiento, grúas, puentes, tractores, camiones etc.?
10. ¿Trabaja Usted en andamios o escaleras?
11. ¿Trabaja Usted en zonas húmedas? ¿Con qué frecuencia?
12. ¿Cómo son las condiciones de seguridad en su lugar de trabajo?
13. ¿Tienen esas condiciones de seguridad un marcado efecto en la reducción de los riesgos de trabajo?

Ideas de Marketing

Ideas

1. Tríptico
2. Papel Carta
3. Documentación
4. Los que pueden mover algo
5. Catálogo mejores prácticas
6. Calendario best – practice
7. Libros con ideas
8. Tarjeta Empresa – Building – Atractiva

Definición del Producto

1. Definir atributos del producto: tamaño – carácterísticas
2. Sugerir con firmeza uno o más beneficios claves
3. Visualizar las características de esa persona (preocupaciones – quiebres - aspiraciones
4. Sugerir algo respecto al sistema de valores de la empresa ¿es innovadora? ¿tiene conciencia social? Etc..
5. Sugerir una imagen de los usuarios de esa marca o producto ¿son jóvenes o mayores, más arraigados?

Asesoría para una eficiente Gestión de Seguridad

Asesoría

• Desarrollo de la Política de Seguridad de la Organización
• Gestión de seguridad en la protección del personal, bienes y medio ambiente
• Planes de emergencia y de seguridad
• Elaboración de manuales y procedimientos
• Auditorías de seguridad y aplicación de instrumentos de gestión de seguridad
• Desarrollo organizacional en la protección del personal, bienes y medio ambiente
• Análisis de accidentes
• Análisis de riesgos a las personas, bienes físicos y medio ambiente en proyectos de inversión y empresa
• Análisis de cargos y observación de la conducta en el lugar de trabajo

Seminarios

• Rol del cuerpo directivo y de la supervisión en la gestión de seguridad
• Gestión control de pérdidas
• Motivación y modificación de la conducta para la seguridad en el trabajo
• Análsis de accidentes y de riesgos

Complementos

• Preparación de presentaciones, charlas y exposiciones
• Preparación de artículos para publicaciones
• Procesamiento y Presentación de Información Estadística

Relaciones Humanas y Crecimiento Personal

I Objetivos Generales :
Mejorar el nivel de bienestar corporal, emocional y mental de los/las participantes en el Curso, promoviendo la capacidad de Auto Observación y Darse Cuenta.
Desarrollar un estilo de Relaciones Interpersonales basado en la Comunicación Directa y Asertiva, así como Actitudes de Respeto y Colaboración.





Específicos :
1. Promover un estilo de relación interpersonal basado en la confianza, el respeto y la colaboración.
2. Desarrollar la capacidad de observación de la propia realidad interna y del acontecer externo en una actitud mental responsable,relajada y serena.
3. Entrenar y desarrollar la capacidad de empatía y de escuchar al otro, fomentando, asimismo, la comunicación directa y asertiva.
4. Reconocer la importancia de los procesos afectivos en un grupo humano, aprendiendo a aceptar y expresar las emociones en forma consciente.
5. Desarrollar la capacidad intuitiva y explorar con nuevas formas de expresión creativa.

Contenidos

• Darse Cuenta : claves internas, al aquí y ahora, asuntos inconclusos, responsabilidad personal.


• Confianza y Colaboración : respeto y aceptación de las diferencias ; temores y fuentes de desconfianza ; el concepto de sinergía y la interdependencia.


• Comunicación es más que hablar :los aspectos de relación y de contenido ; lo verbal y no verbal ; comunicación asertiva, agresión y evasión.


• Empatía : saber escuchar ; ruido interno y expectativas ; subjetividad y significados personales.


• Intuición : despertar de la intuición y creatividad, desarrollo del hemisferio derecho,pensamiento divergente.


• La Actitud Meditativa en el quehacer : auto-observación y testigo interno ; quietud mental, relajación y potencial productivo.

Es un Curso Experiencial, con una metodología que promueve la participación activa y el aprendizaje vivencial por parte de los participantes. Las sesiones constan de tres aspectos: Exposiciones Teóricas, Ejercicios Vivenciales y Reflexión Colectiva para generar propuestas para la acción. Los ejercicios y técnicas están basados en las Escuelas de Gestalt, Biodanza, Psicodrama y Meditaciones Activas.

Este curso se organiza en torno a las siguientes áreas vivenciales :

• Bienestar Corporal y Emocional : Ejercicios destinados a activar las funciones corporales necesarias para la salud, tanto a nivel físico como emocional y mental : respiración, energetización, relajación, movilidad.


• Integración y Confianza : Ejercicios tendientes a generar una atmósfera de soltura y participación en el grupo, fomentando actitudes de apertura, apoyo y aceptación entre los participantes.


• Comunicación y Trabajo en Equipo : Esta área está referida a facilitar una comunicación directa y asertiva y a fomentar la capacidad de colaboración y trabajo en equipo.


• Creatividad e Iniciativa Personal : Son experiencias que estimulan la capacidad de innovación, el potencial creativo y la intuición de los participantes.


• Consciencia Meditativa y Claridad Mental : Este eje se orienta al desarrollo de un estado de quietud mental y a la capacidad de clarificar y visualizar las metas y propósitos tanto personales como del equipo de trabajo.

Diseño Operativo
Duración : 16 horas.
Participantes : 20 personas, cupo máximo

Prevención y Manejo de Stress

I. Objetivos
Generales:

1. Comprender conceptual y experiencialmente el Stress como fenómeno psicológico y corporal, a la vez que aprender estrategias y técnicas que permitan su prevención y manejo.
2. Promover un estilo de vida saludable en el trabajo y en el tiempo libre, disminuyendo el riesgo de stress y enfermedades psicosomáticas.


Específicos:
1. Comprender el concepto de Stress o agotamiento nervioso y sus consecuencias.
2. Comprender los conceptos de Autorregulación Natural y Disarmonía Interna, entendiendo el Stress como una manifestación de esta última.
3. Reconocer las fuentes laborales y extralaborales más frecuentes generadoras de Stress.
4. Desarrollar habilidades y manejar técnicas básicas que permitan enfrentar con éxito situaciones generadoras de tensión.

II. Contenidos

• Modelo general del Stress : Fuentes, Percepción, Recursos Personales, Respuesta Fisiológica, Conducta y Consecuencias.
• Unidad Cuerpo Mente : el concepto de holismo ; Autorregulación Organísmica y Disarmonía Interna, Sabiduría Organísmica, Darse Cuenta, Claves Internas, Responsabilidad Personal, Asuntos Inconclusos, Funciones psicocorporales y estados de ánimo.
• El Stress o Agotamiento Tensional como una señal : Claves Psico-corporales : respiración, tensión muscular, taquicardia y otras ; Claves Mentales : expectativas ansiosas ; Claves Emocionales : contracción y angustia ; el desarrollo de la Conciencia Corporal.
• Técnicas de Prevención y Manejo del Stress : Ejercicios de Respiración, Soltura, Movimiento y Relajación ; Técnicas de Descarga Emocional y Desbloqueo Emocional ; Ejercicios de Visualización y Manejo Cognitivo.
• La Comunicación y el Manejo del Stress : Comunicación Asertiva vs Evasión y Agresión ; Aspectos Verbales y No Verbales ; Importancia de la Empatía y la Confianza en el Equipo de Trabajo.

III.Metodología

El curso tiene una Metodología Experiencial, Dinámica y Participativa, basada en los avances de la Psicología Humanista y Transpersonal aplicada al contexto organizacional y educacional. Se realizan experiencias personales y colectivas para que los participantes obtengan una aprendizaje vivencial y directo, alternándose con momentos de reflexión en grupo y la entrega de material teórico por parte de los relatores. Los ejercicios y técnicas están basados en las Escuelas de Gestalt, Biodanza, Psicodrama y Meditaciones Activas.
Este curso se estructura ordenando los ejercicios y experiencias en torno a las siguientes áreas o ejes vivenciales y temáticos :
• Bienestar Corporal y Emocional: son ejercicios que tienden a activar funciones corporales necesarias para la salud y el bienestar físico y emocional : respiración, energetización, relajación, movilidad.
• Integración y Confianza: ejercicios tendientes a generar una atmósfera de soltura y participación en el equipo de trabajo, fomentando la integración del grupo y actitudes de apertura, apoyo y aceptación entre los participantes.
• Conciencia Meditativa y Claridad Mental : este eje se orienta al desarrollo de un estado de quietud mental y a la capacidad de clarificar y visualizar las metas y propósitos tanto personales como del equipo de trabajo.
IV. Diseño Operativo
Tiempo : 16 horas.
Participantes : 25 personas, cupo máximo.

Creatividad y Equilibrio Emocional en el Trabajo

I. Objetivos

General :

Desarrollar la creatividad y la capacidad de expresión emocional favoreciendo la calidad de la vida afectiva y el equilibrio psicológico en el trabajo.


Específicos:

1. Desarrollar la conciencia y el cuidado por el propio cuerpo comprendiendo su relación con el funcionamiento emocional y mental
2. Promover un estado psico-corporal de apertura, vitalidad y sensibilidad en el trabajo y en el tiempo libre.
3. Contactar con la realidad emocional en una actitud de autoaceptación y expresividad.
4. Desarrollar la capacidad intuitiva y explorar con nuevas formas de expresión creativa.
5. Desarrollar la capacidad de observación de la propia realidad interna y del acontecer externo en una actitud mental relajada y serena.

II. Contenidos

* Unidad Cuerpo Mente: el concepto de holismo ; funciones psico-corporales y estado de ánimo ; autorregulación organísmica y capacidad creadora.
* Juego y Creatividad: actuar desde el deber - vs - actuar desde el querer ; el juego como estimulante creativo ; el juego y la interacción en un grupo.
* Contacto Afectivo: las necesidades afectivas y su expresión ; el cuidado por los otros ; la capacidad de establecer contactos gratificantes ; la confianza y la aceptación en un grupo.
* Pensamientos Digital y Analógico : hemisferios cerebrales y tipos de inteligencia ; la inteligencia emocional ; creatividad y espontaneidad ; pensamiento divergente y capacidad innovadora.
* La Actitud Meditativa en el quehacer : auto-observación y testigo interno ; claridad mental y capacidad creativa ; quietud mental, relajación y potencial productivo.


III. Metodología

Es un curso experiencial, dinámico y lúdico, diseñado como una serie de ejercicios que se alternan con momentos de revisión e integración de la experiencia vivida en una perspectiva de enriquecimiento personal y del grupo.

La metodología incorpora el juego como un recurso vitalizador y facilitador de una atmósfera de integración entre los participantes. A su vez utiliza la música como un estímulo capaz de elevar el nivel de conciencia e inducir estados afectivos de mayor sensibilidad y apertura.

Las Escuelas sobre la que se sustenta la metodología de este curso son : Biodanza, Psicodrama ; Expresión Corporal y Meditaciones Activas.

IV. Diseño Operativo

Duración : 15 horas.
Participantes : 20 personas.

Curso Comunicación Efectiva

I. Objetivos Generales

Desarrollar un estilo de Relaciones Interpersonales basado en la Comunicación Directa y Asertiva, facilitando un clima interpersonal positivo entre los distintos estratos de la organización, que permita un adecuado manejo de los conflictos emergentes.

II. Objetivos específicos

1. Reconocer y valorar la importancia de la afiliación grupal como la base funcional humana de la organización.
3. Entrenar y desarrollar la capacidad de comunicarse en forma directa y asertiva, tomando conciencia de la congruencia entre los componentes verbales y no verbales en el acto comunicacional.
4. Estimular la capacidad de comunicarse en forma directa y asertiva, con el fin de facilitar la expresión de emociones y el enfrentamiento positivo de los conflictos.
5. Identificar los elementos que obstaculizan y facilitan una comunicación efectiva.
6. Potenciar la capacidad de escuchar y empatizar con los otros, y recrear una actitud de aceptación y respeto mutuo.
7. Reconocer y valorar las redes de apoyo intra y extralaborales, y la importancia que tienen en el desempeño individual y grupal en el trabajo.
8. Desarrollar estrategias específicas de resolución de conflictos, con el fin de contribuir a un ambiente laboral más armónico.
9.Tomar conciencia de los patrones de comportamiento e interacción que pueden generar dificultades en la relación con los otros, con el fin de responsabilizarse por y modificar estos patrones.

II. Temario
1. Comunicación:Componentes de la comunicación; Comunicación verbal y no verbal; Comunicación asertiva; Congruencia en el acto comunicativo; Coherencia interna entre sentir, pensar, decir y hacer.
2. Comunicación como proceso:Factores obstaculizadores de la comunicación; Factores facilitadores de la comunicación; Comunicación efectiva; Responsabilidad personal en la interacción; Apertura, tolerancia y honestidad.
3. Empatía:Aprender a escuchar activamente; Aceptación y respeto; ponerse en el lugar del otro.
4. Red de Apoyo:Concepto de Red Social de Apoyo;Identificación de la propia red de apoyo;Redes de apoyo intralaborales; Redes de apoyo extralaborales; Importancia de poseer una red de apoyo extensa y significativa.
5. Resolución de Conflictos: Identificación de conflictos; Estrategias y técnicas de resolución de conflicto; Aprender a dar y recibir evaluaciones negativas y positivas; Asuntos pendientes y evitación; Críticas v/s retroalimentación.

IV Metodología

El Curso es experiencial y participativo, diseñado con una serie programada de ejercicios y dinámicas comunicacionales que promuevan vivencias tanto a nivel personal como del grupo. Técnicas de Inclusión Grupal y Activación Corporal.

Ejercicios de role playing, dramatizaciones, imaginerías guiadas y análisis de casos.

Ejercicios de entrenamiento en empatía y escucha activa. Ejercicios de confianza y de contacto interpersonal. Esto se complementará con instancias de reflexión individual y colectiva, y con la entrega de elementos teóricos que permitan integrar conceptualmente el aprendizaje.

V. Diseño Operativo
Duración : 16 horas.
Participantes :20 personas, cupo máximo

Liderazgo y Autodisciplina

El Liderazgo
La cultura se expresa en las relaciones interpersonales, en el grupo de trabajo, en el grupo de tarea, en el grupo funcional de trabajo, en los grupos que conforman las distintas organizaciones de una nación. La cultura influye en la conducta directa e indirectamente, influye en el ser y en el actuar de una determinada manera. Por tal motivo debería ser preocupación preferente capacitar y educar con el objeto de crear un cultura orientada a la calidad de vida.

Para el logro de lo dicho es fundamental el proceso de liderazgo. El liderazgo nos lleva, nos mueve en la dirección de lograr metas y objetivos.

Por lo tanto, el liderazgo que se puede y debe ejercer para la implantación de un Programa de Calidad de Vida es fundamental.

El liderazgo es hacer las cosas. El líder hace lo que tiene que hacer. El liderazgo debe tener visión hacia el futuro, orientación hacia la calidad de la vida, búsqueda de la excelencia en el trabajo y alta capacidad de comunicación.

Lo fundamental para que un líder sea efectivo, es tener credibilidad, tiene que ser necesariamente creíble. Y para que uno sea creíble, para que la gente crea en uno, uno tiene que ser responsable, tiene que ser disciplinado, tiene que trabajar con ahínco por lo que cree y busca.

¿Y qué buscamos? Protección en el trabajo, mejor salud, un medio ambiente no contaminado, un estar bien.
Liderazgo es fundamentalmente el ejercicio de la autoridad de la persona que tiene el poder, ahora que sea un líder es otro problema, que sea aceptado por el grupo o no aceptado es otra cosa.

La vida es un proceso continuo de negociación y debería constituir una de las áreas importantes de capacitación. Además es necesario que uno se capacite en el manejo de grupos de trabajo.

El reconocimiento de los límites que tiene la autoridad, los derechos y obligaciones, acompañado de una buena capacidad de negociación en la interacción social, ayuda a suavizar los problemas, ya que nunca se eliminará el problema de influir uno sobre otros.

El Presidente Kennedy definía el poder como el poder de negociación.

Para que una cultura sea efectiva, y que se deriva de alguna manera del líder, es primordial que la gente crea en si misma, tenga una autoestima alta y sobretodo, autodisciplina.

Esa autodisciplina que es parte de los valores que uno tiene y que en parte significan que si uno es creíble, puede influir en los demás y aventurarse en ese mundo que uno visualiza, que puede ser el futuro.

La Autodisciplina

La autodisciplina es un elemento fundamental y debería constituir casi una ética puritana ascética.

Esa disciplina debe estar reflejada en la cultura y debe ser valorada por la cultura dentro de la organización, esa autodisciplina es confiabilidad.
Es fundamental la autodisciplina, creer en uno mismo, en el buen sentido de la palabra, proveer una cultura abierta a la autoestima en los demás, abierta a innovar, abierta a probar nuevas relaciones sociales, a innovar en nuevas maneras de relacionarse de forma más saludable, más productiva, de manera más conducente a una calidad de trabajo mejor.

Crear nuevos nexos de trabajo para lograr una mayor excelencia, lo cual requiere que la nueva cultura organizacional crea fundamentalmente en dos cosas, crea en la gente y tenga fe en el conocimiento científico y tecnológico y otras formas de conocimiento que puedan aportar las personas.

Es fundamental para esto la creación de un ethos cultural. El ethos cultural es el meollo, el núcleo de algo. Para crear una cultura adecuada a los problemas del ser humano no basta con tener la creencia en uno mismo, no basta la creencia en los demás, no basta creer en el conocimiento, sino que es necesario creer en el valor central que tiene el trabajo humano.

Ver fundamentalmente el trabajo, ser capaz de verlo como algo que dignifica al ser humano, como algo que lo puede hacer más persona, y no verlo como algo que lo disminuya o lo achique.

Cambiar implica esta creencia que es posible administrar las cosas en forma distinta, creer también en la flexibilidad de los sistemas administrativos y de los sistemas
organizacionales.

Finalmente, es necesario creer o tener un sentido de responsabilidad frente al bien común, es decir, uno no puede pensar en que está sólo, uno es parte de una familia, parte de un lugar de trabajo, de una comunidad, de una sociedad que requiere una responsabilidad de cada uno de nosotros.

La cultura es creación en el tiempo, el hombre ha invertido en ella, tiene intereses comprometidos, por lo tanto, cuando uno plantea un cambio cultural, en el fondo está planteando una pequeña revolución en el buen sentido de la palabra.

Es inevitable que ciertos intereses tengan que toparse.

Lo importante es no plantearse el problema desde una posición puramente dominante, sino saber que uno puede pasar a tener una posición dominante.

Siempre va haber residuos de la cultura antigua y factores emergentes de la cultura nueva.

Concepto de Riesgo

Proposición del concepto de riesgo:

Consecuencia de una perturbación a un sistema cuya eventual ocurrencia tendría resultados negativos según una comunidad de observadores

Esta definición es una construcción hipotética o mejor dicho es una definición dada para resolver ciertos problemas.

Surge a partir de un proceso de distinción; una comunidad de observadores distinguen un sistema, están de acuerdo que están distinguiendo el mismo sistema, y a ese sistema le asocian o relacionan probables eventos, los cuales pueden surgir desde:

1. La naturaleza (actos de dios)
2. La sociedad
3. De las operaciones de otros sistemas (entorno)
4. De las operaciones propias del mismo sistema distinguido

Estos eventos pueden de alguna manera gatillar cambios o perturbaciones en el mismo sistema, del siguiente tipo:

• Cambio estructural sin pérdida de organización, en este caso hay cambios de estado pero el sistema sigue funcionando, en caso de los seres vivos sigue vivo
• Cambio estructural con pérdida de la organización, es decir destrucción total o muerte (en caso de los seres vivos)

El Contrato Interpersonal

Taller:
Nombre del Participante:
Fecha:

Instrucciones

1. Establecido en términos positivos
   
2. Establecido en pocas palabras
   
3. Establecido en primera persona
   
4. Comportamiento claramente establecido
   
5. Escrito en forma sencilla para que sea comprendido por cualquier persona
   

Conteste por favor las siguientes Preguntas respecto al Taller:

1. ¿Qué quiero de mi?
   
2. ¿Qué quiero del grupo?
   
3. ¿Qué espero del Profesor?
   
4. ¿Qué espera el grupo de mi?
   
5. ¿Qué expectativas tiene el Grupo?
   
6. ¿Qué espera el grupo del Profesor?
   
7. ¿Qué espera el Profesor de mi?
   
8. ¿Qué espera el Profesor del Grupo?
   
9. ¿Cuáles son mis impresiones de este Grupo, de cada uno de sus miembros y del Curso en general?
   
10. ¿Qué es lo que desea cambiar en lo personal (vaya de lo general a lo específico)?
    
11. ¿Qué desea hacer para lograr ese cambio? ¿Qué necesita hacer para lograr ese cambio (Identifique el comportamiento actual
    observable)?
    
12. ¿De qué modo va a ser observable?
    
13. ¿Cómo podría autoengañarse?
    

Proceso de Levantamiento de Necesidades de Capacitación por Competencias

Proceso de una Comprensión Común

Procesos Prevención de Riesgos

Gestión del Conocimiento

Introducción

En la sociedad actual es condición ineludible para la competitividad de las organizaciones el Conocimiento, gestionar el Conocimiento y trabajar con Conocimiento.

El conocimiento es materia prima, es el recurso del siglo 21, está contenido en cada producto, servicio, estructura, procesos de la organización y en las personas, crece con explosiva rapidez, se ha fragmentado y globalizado.

Hablamos hoy en día de Capital del Conocimiento o de recursos de conocimiento y de organizaciones inteligentes que emplean en forma óptima este recurso. La utilización del conocimiento se ha transformado en un desafío para las organizaciones. Nos encontramos en una etapa en la cual el valor del capital intelectual de una organización suele ser varias veces el de sus bienes materiales

Las empresas innovadoras se han dado cuenta que pueden aumentar el valor de los productos y servicios al hacerlos de un uso más intensivo del conocimiento, de tal manera que se adapte a las condiciones cambiantes o que recopile y almacene información para beneficio del usuario. (Celulares, tarjetas de crédito, sistemas de reservación etc.)

En nuestra sociedad hay expectativas de poder tratar eficazmente los problemas a través de las organizaciones, y se supone, que tienen la tecnología interna de absorción de dichas expectativas. Están, eventualmente, especializadas en la posibilidad de categorizar hechos desconocidos; o por lo menos, las organizaciones que saben hacerlo tienen mejores expectativas de supervivencia.

Sin embargo, se puede preguntar cómo tratan las organizaciones con algo que no conocen o sólo lo conocen parcialmente, o dicho de otro modo, que hacer con lo desconocido. En consecuencia, surge la cuestión del trato organizado del conocimiento/desconocimiento.

Algunas organizaciones trabajan sobre el análisis estratégico de las competencias, mientras otras establecen formas de clasificar el conocimiento, o crean mejores infraestructuras de comunicaciones, o bien buscan formas más eficientes de manejar sus carteras de patentes o know-how.

Interesante sería poder observar cómo se tratan y elaboran, por ejemplo, los problemas ecológicos, éticos y de responsabilidad social en las organizaciones, cómo son formulados, cuán estables son, qué capacidad de expresión tienen los programas y cómo se las arregla la organización para que no le pase nada cuando pasa algo.

La cuestión del conocimiento/desconocimiento es un planteamiento de nuevo cuño. Comprensiblemente, jefes y asesores, y por tanto también científicos de la organización, dan valor a mostrar y mejorar sus competencias. Pero la competencia es sólo una de las caras de una forma, cuya otra cara es la no competencia.

Las organizaciones sólo podrán ayudarse mediante comunicaciones, por tanto, quizás sería aconsejable empezar la comunicación con la comunicación del conocimiento/desconocimiento, en vez de mantener una “ilusión de control” dentro y fuera de la organización.

¿Qué es el Conocimiento?

Conocimiento es información significativa actualizada de la persona, organización u otra forma de agrupamiento. Conocimiento se diferencia nítidamente de creencias u opiniones.

Tanto en la ciencia como en la filosofía no hay una definición general de conocimiento, pero como punto en común se pueden formular tres enunciados:

• Al conocimiento le subyacen informaciones, o formulado de otra manera: conocimiento es información dotada con significado
• Estas informaciones tienen que estar relacionadas de tal manera de que sean reproducibles en forma coherente
• El conocimiento tiene que ser coherente con las condiciones de percepción del entorno

El sujeto del conocimiento es el hombre, y de manera específica, su conciencia, la cual elabora distinciones que permiten una condensación de experiencias, localizando contactos para la comunicación de temas.

La comunicación cuenta, además, con la posibilidad de adjudicar responsabilidades al especificar a quién se reconoce como productor de información dotada de significado.

No es posible por todo lo mencionado reducir a la comunicación a una simple extensión de la conciencia ya que lo psíquico y lo comunicativo constituyen operaciones sistémicas diferentes: la conciencia opera enlazando pensamiento mientras que la comunicación sólo produce comunicación.

Ni el pensamiento es capaz de comunicar ni la comunicación puede pensar, sin embargo la comunicación es capaz de perturbar los estados de conciencia de los personas.

El sentido que se construye en la comunicación es inter-subjetivo, pero no depende de ninguno de los hablantes en particular: uno de los interlocutores puede darle un sentido propio a su participación, pero para que la comunicación ocurra, es indispensable que el sentido sea compartido.

El sentido será compartido en la medida en que las representaciones mentales estén acopladas en términos de la vivencia de las interacciones con los sucesos inmediatos del entorno o en la realidad entendida como cercana, no se comparte cuando las representaciones mentales están desacopladas y la persona sólo vivencia en forma independiente sus propias ideas, pensamientos, creencias, imaginerías.

De hecho, podemos considerar que el conocimiento es todo lo que nos ayuda a entender, facultad de utilizar, manejar o manipular algo y actuar en consecuencia.

La persona es el foco de atención. Se trata de generar conocimiento, ponerlo en práctica y permitir la comunicación con la menor interferencia entre personas

Se sugiere trabajar con los siguientes supuestos:

1. de que el conocimiento es racional en sí mismo
2. de que el aprendizaje mejora el estado de la organización que aprende y su adaptación al entorno
3. de que más comunicación contribuye a la comprensión
4. de que la racionalidad puede ser recogida en forma de programas de trabajo

Bajo estos cuatro supuestos se puede distinguir esencialmente cuatro condiciones que deben ser satisfechas en una proposición de una explicación (no necesariamente científica), no explícitamente secuencial, sino de algún orden imbricado.

1. Descripción del o de los fenómenos a explicar de una manera aceptable para la comunidad de colaboradores-observadores
   
2. Proposición de un sistema conceptual (hipótesis explicativa)capaz de generar el fenómeno a explicar de una manera aceptable para la comunidad de colaboradores-observadores
   
3. Deducción a partir del punto anterior de otros fenómenos no considerados explícitamente en su proposición
   
4. Observación de estos otros fenómenos deducidos de b)
   
5. Se reinicia el ciclo nuevamente en a)
   

Así se convierten los colaboradores en observadores que hacen descripciones.

“Todo hacer es conocer y todo conocer es hacer” y “Todo lo dicho es dicho por alguien”

¿Dónde está el Conocimiento?

Los expertos en ciencia cognitiva lo han estudiado y algunos de ellos llegan a la conclusión de que lo que hacemos con nuestro conocimiento es, en parte, tenerlo en la conciencia y, en parte, ir depositándolo, ir representándolo, ir esculpiéndolo de algún modo en objetos que utilizamos y que nos ayudan a utilizarlo.

Por lo tanto, todo nuestro conocimiento es el conjunto del conocimiento que tenemos en la conciencia más el de los objetos que utilizamos: físicos, libros, documentos, bases de datos etc.

Pero, además, en una organización, aparte de las personas y de los objetos que utilizan, están los procesos. Un proceso es lo que te permite tener establecidas ciertas maneras de hacer las cosas, maneras que a lo largo del tiempo se han comprobado fiables y que ahorran el trabajo de tener que repensar cada vez que se hace lo mismo.

Finalmente, un elemento también relevante que ayuda a hacer que el conocimiento realmente funcione, es la cultura organizacional.

En el siguiente cuadro se intenta caracterizar la industria del conocimiento a partir de criterios básicos:

1. Eje
   
   
   
   • Orientación al Cliente
     
   • Se hace en función de las peticiones de los clientes
     
   
   
2. Foco
   
   
   
   • En las personas: desarrollo de las competencias individuales - expertise y calidad- reciclaje trianual
     
   • Redes de Alianza
     
   • Tecnología de la Información y Comunicación: uso de internet - página web con productos
     
   
   
3. Proveedores
   
   
   
   • Selección entre varios
     
   • Alto nivel de confianza (corto plazo)
     
   • Riesgo compartido
     
   
   
4. Organización
   
   
   
   • Organización que aprende: asume un problema organizacional - inicia un proceso de reflexión y acciones para incorporarlo en el hacer habitual
     
   • Variadas Habilidades - desarrollo de competencias
     
   
   
5. Productos
   
   
   
   • Desarrollo, presentación y disponibilidad de productos maduros desde el punto de vista técnico y de gestión orientados al cliente
     
   • Dispuestos para ser usados o implantados ipso - facto
     
   • Disponibilidad para otorgar el servicio
     
   
   
6. Procesos adaptativos y basados en el conocimiento
   
7. Filosofía del Management basado en el liderazgo - trabajo en equipo
   

Conocimientos de las Personas

Una proporción significativa del conocimiento de una organización está alojada en la conciencia de los colaboradores, por lo cual una tarea administrativa vital es el mantenimiento cuidadoso de sus activos intelectuales, tanto individual- como colectivamente.

Difícilmente se puede penetrar la conciencia de una persona y empezar a gestionar su conocimiento. Difícilmente se puede ordenar "esto que está en la conciencia de esta persona quiero que pase a aquella otra persona". Por lo tanto, se deben gestionar todas las condiciones, todo el entorno, todo lo que hace posible y fomenta la comunicación de la comunicación del conocimiento.

También se puede entender la gestión del conocimiento desde un punto de vista personal. La manera más fácil de aproximarse al tema es tomar conciencia de la manera en que cada uno maneja su propio conocimiento, pudiendo responderse a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué conocimientos tengo?
2. ¿Con qué habilidades cuento?
3. ¿Por qué no los comparto con los demás?
4. ¿Qué tendría que sucederme para cambiar mi comportamiento?
5. <¿Cómo puedo ampliar mis capacidades?

Estas interrogantes muestran que no se está hablando acerca de un recurso inanimado, sino de una parte del ser; es una posesión valiosa y que no se cede ni se permite que otros la manejen fácilmente.

Permitir a otros el acceso al conocimiento requiere confianza. Cuando no hay confianza, todo lo que se diga de una cultura abierta al conocimiento suena vano.

En general, los colaboradores “entierran” sus conocimientos, por lo cual, sólo la introducción de un software ad-hoc no es solución, si se quiere que la información se comunique por toda la organización.

El colaborador sabe que saber es poder. El conocimiento les da la posibilidad de impresionar tanto al cliente interno como externo, además asume que es indispensable si no comunica, hasta algunos temen perder prestigio, así, ocultos para la organización, duermen ideas, conceptos, procesos y procedimientos en archivos Word, Excel y otros personales.

Materia Prima “Conocimientos”

El conocimiento envejece a velocidades crecientes, en pocos meses puede haber sido superado. El conocimiento se ha posicionado en Internet. Está disponible a cada momento. La carrera por la ventaja decisiva de conocimiento es hoy, presente y actual.

Se puede partir con la Gestión del Conocimiento designando un colaborador, motivado por el tema, como Coordinador de Proyecto Gestión del Conocimiento.

Sus tareas principales son las siguientes:

Objetivos del Conocimiento

Los objetivos proporcionan una dirección a la gestión del conocimiento, establecen habilidades que deben desarrollarse y en que niveles. Esta búsqueda de objetivos, eventualmente nuevos objetivos que hagan comprensible y decidible lo que ocurre o ha ocurrido, están orientados a la creación de una cultura consciente del conocimiento de la organización, en la cual las personas comparten y desarrollan sus habilidades.

• Establecer metas claras, prácticas a alcanzar, tales como la supervivencia de la organización, incremento en la satisfacción de los clientes, aumento de la productividad etc.
• Comprometer a la dirección de la empresa, que debe actuar como modelo, en la configuración de la gestión del conocimiento
• Involucrar a toda la organización

Posibles preguntas son:

1. ¿Qué vías toma la información en los procesos de negocios?
2. ¿Qué informaciones de que unidad organizacional puede ayudar en los procesos de negocios?
3. ¿Qué puede ofrecer una unidad organizacional en información a otra para que ésta tenga interés de retroalimentar?>
4. ¿Quién debería y con qué alcance saber de qué en la organización?
5. ¿Cómo se puede facilitar el compartir y comunicar el conocimiento?

Identificación del Conocimiento

• Hacer una distinción clara entre datos, información, intuición, conocimiento y experiencia para encontrar así el conocimiento relevante.
• Identificar el conocimiento externo necesario para la organización.
• Preparar una lista de temas que son especialmente importantes para su organización
• Preparar una lista de expertos para los temas determinados para su organización
• Preparar una lista de colaboradores que tienen una vasta experiencia y/o conocimientos especializados

Adquisición del Conocimiento

Recabar en la organización todo aquello que facilita la resolución de problemas: hechos, juicios, reglas y técnicas prácticas, recetas patentadas, visiones, como también historias exitosas del pasado y reglas no escritas.

Importar una gran parte de su conocimiento de fuentes externas. (Las relaciones con los clientes, los proveedores, los competidores y los socios en proyectos conjuntos presentan un potencial considerable para adquirir conocimientos).

Desarrollo del Conocimiento

1. Utilizar los modelos de gestión existentes tales como la planificación estratégica, marketing, procesos etc.
2. Diseminar conocimiento básico en el caso de un nivel disímil de experiencias de los colaboradores.
3. Generar nuevas competencias, que aún no están presentes en la organización, nuevos productos, mejores ideas y procesos más eficaces.
4. Gestionar no solamente el conocimiento sino también la resistencia al cambio.
5. Generar tanto espacios físicos como emocionales en que se pueda desplegar la creatividad y la fantasía.

Compartir y Comunicar el Conocimiento

1. Analizar y generar la transición del conocimiento de las personas al grupo o a la organización.
2. Publicar lista de expertos y colaboradores, su “expertice” y dirección de contacto, ya sea vía Intranet u otro medio.
3. Dejar el siguiente paso a sus colaboradores, que en caso de necesidad, saben a quién recurrir de acuerdo a sus problemas
4. Monitorear el desarrollo y fijar periódicamente una reunión, como por ejemplo un Meeting de Conocimiento, una charla etc.
5. Facilitar el acceso a bases de datos relacionales, bases de datos documentales, Internet, intranet, blogs.
6. Fomentar el trabajo en grupo para la creación de conocimiento como para la transmisión del mismo y actividades o actos como ferias del conocimiento
7. Promover el uso de técnicas de simulación y análisis prospectivo

Utilización del Conocimiento

Observar, ver qué sucede en la organización, ver cuáles son los flujos de conocimiento y, a partir de ahí, de esta observación y de esta interpretación, facilitar las cosas que pasan y que son interesantes para la organización, y potenciarlas (la identificación y comunicación exitosa del conocimiento importante no garantiza que se utilizará en las actividades cotidianas de la organización. Hay muchas barreras que impiden el uso del conocimiento).

Retención del Conocimiento

1. Estructurar, con gran cuidado, las competencias, que una vez adquiridas, no aseguran que estén automáticamente disponibles para siempre.
2. Seleccionar, almacenar y actualizar regularmente el conocimiento valioso.

Evaluación del Conocimiento

La manera en que se formulen los objetivos del conocimiento determinará el modo de evaluarlos. La gestión del conocimiento no puede recurrir a una serie de índices y procedimientos de medición establecidos. Deben hallarse nuevos caminos.

Un recurso intangible como es el conocimiento, por lo común, sólo puede ser controlado hasta cierto punto. En consecuencia, se debe evitar las ilusiones de control en los intentos de formular objetivos del conocimiento. Todas las actividades dirigidas a la gestión del conocimiento deben plantearse con cautela, paso a paso y ajustándolas a la cultura de la organización.

Bibliografía

o Probst, G. y otros (2001); Administre el Conocimiento; Prentice Hall
o Luhmann, N. (1997); Observaciones de la Modernidad; Paidós Studio
o Maturana, H. y Varela, F. (1984); El Árbol del Conocimiento; Editorial Universitaria
o Argyris, C. y Schön, A. (1996); La Organización que Aprende; Klett-Cotta
o Senge, P. y otros (1996); Fieldbook de la Quinta Disciplina; Klett-Cotta
o Artículos en Internet

Política de Gestión Creativa

Nuestra Misión es desarrollar y administrar eficientemente los negocios y sus relacionados con una perspectiva de largo plazo, con el propósito de maximizar la generación de excedentes económicos y su aporte al país.

La Misión de la organización es constituir una unidad de servicio profesional multidisciplinaria de excelencia en la prestación de productos, asesorías y servicios a sus clientes

El liderazgo distintivo se conseguirá por medio del permanente asesoramiento a dichos clientes, a las organizaciones de trabajo y al personal en su lugar de trabajo en materias que correspondan a cada nivel, en armonía con nuestro rol a través de las últimas tecnologías de administración y de información disponibles en el mercado

Bajo esta perspectiva nuestra gestión será exitosa si:

1. Damos tiempo a nosotros mismos y a la gente para desarrollar sus ideas.
   
2. Un ambiente que favorezca la creatividad y disposición para aceptar errores, reconociendo que la fuente del conocimiento es el error, principio que resulta esencial para no inhibir la capacidad de crear.
   
3. Crear una cultura de la coordinación y cooperación mutua
   
4. Siempre es necesario contar con la coordinación y cooperación de otras personas para lograr objetivos y metas. El intercambio de opiniones y perspectivas hace que los distintos puntos de vista amplíen las propias ideas y las mejoran. Parte del trabajo consiste en compartir los conocimientos ya sea por teléfono, en persona, por correo electrónico u otra vía de comunicación.
   
5. Será necesario medir y evaluar las innovaciones de cada uno, si no hay novedades, algo anda mal y debe cambia
   
6. Anticiparse al cliente. Es necesario determinar que es lo que está faltando. Los productos y servicios más interesantes son aquellos que cubren una necesidad que el cliente no ha logrado identificar, lo que se logra en la interacción con el cliente.
   
7. Realice reconocimientos El hombre no sólo vive de dinero. Reconozca el éxito
   
8. Desarrollo Profesional. Hágalo suyo, colabore con un capacitación planificada y con el aprendizaje organizacional basándose en el diálogo y la discusión constructiva
   
9. Finalmente, la convivencia madura, la coordinación seria y el apego irrestricto a férreos valores éticos y morales, son el entorno obligado para obtener el éxito y la satisfacción personal del trabajo bien hecho.
   

Análisis para la Modernización

Variable a Intervenir	Situación Actual	Acción de Modernización
Visión
Misión
Cultura
Competencia
Relaciones Económicas
Relaciones Laborales
Contrato Laboral
Productividad
Relaciones con Proveedores
Estructura
Orientación
Gestión
Valor
Control de Pérdidas
Calidad
Liderazgo
Tareas
Roles
Comunicaciones
Estilo Decisional
Empleado Típico
Innovación
Técnicas de Administración
Desarrollo Organizacional
Rol Tecnologías de Información		.
Procesos/Ciclos de Negocios
Planificación

Metodología Análisis de Problemas

Este documento tiene por finalidad proponer una metodología de análisis de problemas con el objeto de reconocer situaciones donde se necesita un análisis sistemático y objetivo, aplicar técnicas prácticas para la identificación confiable de la verdadera causa de un problema y hacer las preguntas apropiadas que indaguen hasta las raíces del asunto.

Análisis de Problemas

Lo que se describe a continuación tiene por objetivo:

• Aplicar técnicas prácticas para la identificación confiable de la verdadera causa de un problema y
  
• Hacer las preguntas apropiadas que indaguen hasta las raíces del asunto
  

Haga el Enunciado de la Desviación

Haga un enunciado conciso que identifica la desviación que debe resolverse.

Esto lo obliga a usted a considerar tanto el debiera como la realidad para asegurarse de que, en efecto, existe una desviación.

El enunciado de la desviación debe ser breve, indicando nada más que el objeto, persona, proceso, departamento, etc. afectado, y la naturaleza de la desviación.

PREGUNTA	ALTERNATIVAS
QUE	Identificación ¿Qué unidad, cosa, proceso o persona está involucrada? ¿En qué específicamente consiste la desviación, la anormalidad, el defecto, el accidente, el siniestro?
DONDE	Ubicación física, geográfica, ubicación en el espacio. ¿Dónde, en o sobre el objeto se observa la desviación? ¿Dónde se observa el objeto que está afectado por la desviación?
CUANDO	Ubicación en el tiempo ¿Cuándo, expresado en tiempo, se observaron por primera vez el o los objetos y/o personas con la desviación? ¿Cuándo, tiempo horario, calendario, han aparecido los objetos defectuosos desde entonces? ¿Cuándo (en términos del ciclo de vida del objeto) apareció el defecto por primera vez?
CUANTO	Alcance - Magnitud ¿Cuántas unidades, partes, personas, departamentos, etc. están involucrados? ¿Cuántos casos? ¿Es la tendencia ascendente, descendente o constante? ¿Cuál es el tamaño, la importancia o grado del defecto? ¿Cuánto de cada objeto está afectado?

Encuadrar el Problema

La definición del ES

A través de la definición del ES el problema en sí es claramente delineado.

La definición del NO ES

El NO ES establece una nítida línea divisoria alrededor del problema. Esta línea divisoria será particularmente útil más tarde en la búsqueda de distinciones para ayudar a desarrollar posibles causas. Una pregunta general que puede hacerse para conocer el NO ES la siguiente:

¿Qué es lo que normalmente supondríamos que estuviera afectado por el problema, pero sabemos positivamente que esta vez está funcionando normalmente?

Distinciones

Una distinción es una cualidad, rasgo o característica que diferencia el que ES el problema de aquello que NO ES el problema.
La verdadera causa debe estar relacionada con algún rasgo distintivo del ES.

Cambios

Algo ocurrió, algo cambió para causar la desviación. En un instante dado, nuestra REALIDAD coincidía con el DEBIERA.

Una acuciosa búsqueda de las causas siempre incluye una ordenada búsqueda de los cambios.

Posibles Causas

Pregunte críticamente. Someta a cada posible causa a un interrogatorio crítico en relación con los datos de la especificación.

1. ¿Cómo explica esta causa cada dimensión del ES?
   
2. ¿Cómo explica esta causa la razón por la cual el problema no ocurre en cada dimensión correspondiente al NO ES?
   

No se aferre ni defienda una causa. Trate de destruirla. Sólo si usted no logra hacerlo, esa posible causa puede ser aceptada para su verificación.
Prueba de la Causa

Investigue todo aquello que sea inusual o contradictorio. Es el momento de investigar concienzudamente las conjeturas. Ponga en tela de juicio todas las suposiciones que parecen necesarias para que una causa pueda llegar a conformar la especificación del problema.

Verificación de la Causa

Para saber con seguridad que una causa es la verdadera, se necesitan más hechos concretos para confirmar que usted tiene razón. La verificación provee la prueba sistemática de que su análisis fue correcto.

Existen tres maneras de verificar la verdadera causa:

• Verificación de la realidad, realizar investigaciones en el lugar de los hechos y
  
• Verificación de resultados, sólo se puede saber la verdadera causa cuando la verificación de resultados confirma lo que la verificación de realidad y la prueba de coherencia lógica ya había demostrado.
  

Análisis de Situaciones Problemáticas

Ejercicio de actividad verbal en grupos pequeños cuyo objetivo es el mejoramiento de la capacidad comunicacional.

Los participantes piensan y elaboran posibles respuestas y soluciones respecto a las siguientes situaciones:

1. Un colaborador llega en la mañana a su trabajo en estado de ebriedad.
   
2. El colaborador exige un aumento de sueldo sin justificación
   
3. La gente de operaciones se queja del atraso de la entrega de los equipos, aún cuando la culpa no es del grupo mantención.
   

Management “Agil”

1. Eje
   
   
   
   • Orientación al Cliente
     
   • Se hace en función de las peticiones de los clientes
     
   
   
2. Foco
   
   
   
   • En las personas: desarrollo de las competencias individuales - expertise y calidad- reciclaje trianual
     
   • Redes de Alianza
     
   • Tecnología de la Información y Comunicación: uso de internet - página web con productos
     
   
   
3. Proveedores
   
   
   
   • Selección entre varios
     
   • Alto nivel de confianza (corto plazo)
     
   • Riesgo compartido
     
   
   
4. Organización
   
   
   
   • Organización que aprende: asume un problema organizacional - inicia un proceso de reflexión y acciones para incorporarlo en el hacer habitual
     
   • Variadas Habilidades - desarrollo de competencias
     
   
   
5. Productos
   
   
   
   • Desarrollo, presentación y disponibilidad de productos maduros desde el punto de vista técnico y de gestión orientados al cliente
     
   • Dispuestos para ser usados o implantados ipso - facto
     
   • Disponibilidad para otorgar el servicio
     
   
   
6. Procesos adaptativos y basados en el conocimiento
   
7. Filosofía del Management basado en el liderazgo - trabajo en equipo
   

Cadena de Valor

El siguiente esquema sintetiza las interrelaciones entre proveedores, el negocio, productos y clientes haciendo hincapié en que es necesario definir, administrar y satisfactores que tienen que cumplir los proveedores como aquellos para los clientes.

Los procesos de negocios son influidos por normas, leyes, visión, misión, políticas y mercados y determinados por la estructura y cultura de la organización, el desarrollo y crecimiento de las personas y la responsabilidad social.

Lanzabilidad

Lanzabilidad(“cotidianeidad ordinaria”)

1. Usted no puede evitar de actuar


2. Usted no puede volver atrás y reflexionar sobre sus actuaciones, “debería haber dicho....”


3. Los efectos de las actuaciones no pueden predecirse



1. Incluso si usted ha tenido tiempo para reflexionar es imposible saber cómo sus actos van a afectar a otras personas


2. Usted no tiene una representación estable de la situación


3. En el análisis post mortem de la situación usted observará que existían pautas significativas. En cierto sentido usted tiene una representación de la situación, con objetos (las dos facciones) y propiedades (objetivos, la creencia de lealtades) pero ésta no fue la compresión que se tenía para operar a medida que se fueron desarrollando los acontecimientos.


4. Cada representación es una interpretación


5. No existe modo definitivo para determinar que cualquiera de las interpretaciones es verdaderamente correcta o equivocada e incluso que las personas cuya conducta se halla cuestionada puede muy bien no estar en sintonía con sus profundas motivaciones propias


6. El lenguaje es acción


7. Cada vez que Usted habla, Usted está haciendo algo bastante diferente al simple "establecer unos hechos". Pero tanto si su caracterización se toma en cuenta o no, o se toma como base argumental, usted ha creado objetos y propiedades


8. Nuestras interacciones con otras personas y con el mundo inanimado en que habitamos nos coloca en una situación de lanzabilidad

Rompimiento y Disponibilidad a la Mano

1. Los objetos y sus propiedades no son inherentes al mundo sino que surgen únicamente en una situación de rompimiento, desintegración o destrucción en donde aparecen presentes a la mano (a la vista)


2. Para la persona que está accionando el martillo, éste no existe como tal. Forma parte del trasfondo e “disponibilidad a la mano” que se da por descontado sin reconocimiento explícito o identificación como objeto. Es parte del mundo de los que “martillean” pero ya no está presente al igual que no lo están los tendones del brazo del que golpea.


3. El martillo se presenta como tal solamente cuando se produce algún tipo de “rompimiento o de indisponibilidad del uso inmediato (a la mano)”. Como observadores podemos hablar acerca del martillo y reflexionar sobre las propiedades pero para la persona involucrada en la lanzabilidad de un martilleo no trabado, esto no existe como entidad.

Biografía: Martin Heidegger y Fernando Flores

La Improbabilidad de la Comunicación

1. ¿Cómo es posible establecer un orden que transforme lo imposible en posible y lo improbable en probable?
   
2. No se puede seguir pensando ingenuamente que existen posibilidades ilimitadas de perfeccionamiento a partir de la “naturaleza”, tanto si se trata de la naturaleza física como de la humana.
   
3. Toda destrucción de un orden remite a la improbabilidad de una reconstrucción.
   
4. La comunicación es improbable, preguntarse cómo es posible la comunicación
   
   
   
   1. Es improbable que alguien comprenda lo que otro quiere decir habida cuenta del aislamiento y la individualización de su conciencia, el sentido únicamente se puede entender en función del contexto
      
   2. La segunda improbabilidad es la de acceder a los receptores, el sistema de interacción de los individuos que se encuentran presentes en cada caso garantiza la suficiente atención para que se produzca la comunicación, desintegrándose en cuanto se comunica de modo perceptible que no se desea comunicar.
      
   3. La tercera improbabilidad es la de obtener el resultado apetecido, ni siquiera el hecho de que una comunicación haya sido entendida garantiza que haya sido aceptada
      
      
      
      1. La aceptación, como premisa del propio comportamiento, puede significar actuar en virtud de las directrices correspondientes, así como también experimentar, pensar y asimilar nuevos conocimientos, en el supuesto de que una determinada información sea correcta.
         
      2. Cuando una comunicación ha sido correctamente entendida se dispone de mayor número de motivos para rechazarla.
         
      3. Si la comunicación rebasa el círculo de los presentes, su comprensión se vuelve más difícil y es más fácil, a su vez, que se produzca rechazo.
         
      
      
   
   
5. Sin comunicación no pueden formarse sistemas sociales
   
6. En el proceso de evolución sociocultural la sociedad se crean estructuras sociales, entendidas como la transformación y ampliación de las posibilidades de establecer una comunicación con probabilidades de éxito,
   
7. La solución de un problema aislado equivale a dificultar en la misma medida la de los demás problemas.
   
8. Las soluciones de los problemas en un aspecto reducen las posibilidades de solución en otros, implica que no existe ningún medio que facilite directamente el progreso constante del entendimiento entre los hombres.
   

Biografía: Niklas Luhmann

Premisas de la Evaluación del Desempeño

Introducción

Las organizaciones son sistemas orientados a satisfacer necesidades en función de determinados objetivos, lo cual involucra una revisión permanente de ellos.

No sólo la organización necesita retroalimentarse con información de su efectividad y eficiencia, sino también los trabajadores que laboran en ella.

La evaluación del desempeño brinda la oportunidad de lograr efectividad y eficiencia a la organización e individuo.

El rendimiento puede ser medido (evaluado) solamente comparando los rendimientos alcanzados con los rendimientos esperados. Por lo tanto, una premisa para la evaluación del desempeño es la definición de los rendimientos esperados al inicio del período de evaluación, en función de los objetivos organizacionales, previamente establecidos.

Rendimientos Esperados

El rendimiento esperado debe ser operacionalizado en metas concretas y medibles. El logro de dichas metas por parte del evaluado debe contribuir a los objetivos organizacionales y servir, por supuesto, también para la evaluación del desempeño.

Respecto de las metas, se deben distinguir aquellas que constituyen estándares a alcanzar, de aquellas, que sólo son válidas para un período determinado (trabajos especiales).

Los estándares posibilitan al evaluado una auto evaluación ciertamente más objetiva. También le permite revisar dichos estándares con su superior y ajustar su performance.

Participación

Una premisa del proceso de evaluación de desempeño, es la participación del evaluado en la definición y establecimiento de metas y estándares.
Se presupone que es política de la empresa que con el establecimiento de metas y estándares, se pretenda al logro de los objetivos divisionales y por otra parte, aumentar el interés del trabajador en su tarea y predisposición a la misma.

El supuesto es que el trabajador al conocer sus metas y estándares, estará en condiciones de racionalizar su accionar y por ende, contribuir al incremento de la eficiencia económica de la organización.

Simultáneamente, si la concreción de los estándares y metas son compatibles con las necesidades e intereses del evaluado, es muy probable que aumente su satisfacción laboral.

Administración Participativa

Un estilo de administración participativo ejerce un efecto motivador e incremental en el rendimiento del trabajador cuando el mismo participa en el establecimiento de sus estándares y metas.

El hecho de que el trabajador participe en la fijación de sus metas no descarta el hecho que también deba participar en el control de ellas.

Este evento se concreta en la entrevista de evaluación, en que el evaluador con el evaluado dialogan sobre su rendimiento.

Metas y Estándares

La determinación de las metas se desarrolla en función de los rendimientos que deba alcanzar el trabajador y como contribución de los objetivos divisionales.

La fijación de metas significa la transformación de los objetivos generales en metas más concretas. Las metas necesariamente deben contribuir a los objetivos divisionales, por lo tanto, ello implica una jerarquía metas, en el sentido de que las metas de la jerarquía inferior son un medio de las metas de la jerarquía superior. Esto implica que la totalidad de las metas deben tener consistencia y formar un sistema.

La meta describe un estado o una situación deseada y que debe ser alcanzada por el trabajador. Una meta queda definida por su contenido, es decir, la explicitación sistemática de aquello que quiere ser logrado, por su dimensión en términos cuantitativos como cualitativos como también su temporalidad.

La experiencia ha demostrado la conveniencia de establecer pocas metas pero que cubran la mayor parte de las tareas del trabajador. La cantidad exacta de metas depende del cargo. Como regla no escrita se habla de 3 como mínimo y 7 como máximo.

También es conveniente priorizarlos o pueden ser ponderados porcentualmente.

Motivación

• La conducta humana se pone en acción a partir de las motivaciones
  
• Estas últimas, a su vez resultan de la discrepancia que se le presenta al hombre, debido a la presencia de necesidades insatisfechas y de percepciones sobre aspectos de la realidad que pueden ayudar a satisfacerlas.
  
• La motivación conduce a la acción, aunque condicionada por valores humanos, la que a su vez, lleva hacia la satisfacción o frustración relativa de las necesidades.
  
• Doble Contingencia Individuo - Empresa
  
  
  
  1. El individuo procura adaptarse a la organización de modo de lograr que ella satisfaga sus necesidades. Orientará su acción, a partir del ordenamiento de sus necesidades, percepciones, motivaciones y valores, en la dirección que privilegie la satisfacción y la no frustración de las necesidades.
     
  2. Para la empresa, lo fundamental es que el trabajador desempeñe tareas, pero dentro de la estructura organizacional y de acuerdo con las expectativas a que ello da lugar.
     

Ideas sobre el Desempeño Excelente

Propósito
Promover, influenciar, estimular e inspirar en las personas el orgullo por el trabajo bien hecho, reforzando su comportamiento positivo.
Alcance
Abarca el nivel ejecutivo, supervisión en general y colaboradores

Nivel	Habilidad Conceptual	Habilidad Técnica	Habilidad Humana
Ejecutivos	Muy Alta	Media	Muy Alta
Supervisión en General	Alta	Muy Alta	Muy Alta
Supervisados	Media	Muy Alta	Media

Definiciones
Habilidad Conceptual
Capacidad de ver a la organización como un todo, tener una visión de las distintas funciones y procesos involucrados o comprendidos en una instancia o situación particular, tener una visión sistémica autoreferencial como de referencia ajena.
Habilidad Técnica
Habilidades y conocimientos que incluyen el entendimiento de procesos, procedimientos o técnicas. Comprensión y eficiencia en desarrollar una actividad específica. Conocimiento para desempeñar una habilidad técnica que permite al que la posee lograr o utilizar mecanismos que se demandan en el desempeño de un trabajo en particular.
Habilidad Humana
Habilidad de liderazgo para trabajar con otros y obtener la cooperación de los miembros del grupo o equipo de trabajo.

Análisis de Conflicto

Para hacer un análisis de un conflicto uno debe hacerse a lo menos las siguientes preguntas y responderlas sinceramente:

1. ¿Qué quiero de mí en esta tarea?
   
2. ¿Qué pienso de mis compañeros, jefes, socios, coordinadores de proyectos?
   
3. ¿Qué espero de los jefes, socios, coordinadores de proyectos?
   
4. ¿Qué esperan los otros de mí?
   
5. ¿Qué expectativas tienen los otros?
   
6. ¿Qué esperamos como grupo, empresa?
   
7. ¿Qué esperan los jefes, socios, coordinadores de proyectos de mí?
   
8. ¿Qué esperan los jefes, socios, coordinadores de proyectos de la tarea?
   
9. ¿Cuáles son mis impresiones de esta tarea, de cada uno de sus miembros y del grupo en general?
   
10. ¿Qué es lo que deseo cambiar en lo personal?
    
11. ¿Qué deseo hacer para lograr ese cambio?
    
12. ¿Qué necesito hacer para lograr ese cambio?
    
13. ¿Cómo va a saber el grupo que he logrado el cambio deseado, de que modo va a ser observable, medible?
    
14. ¿Cómo podría auto engañarme?
    

Definir las Condiciones de Éxito de un Proyecto

1. ¿Para el logro de qué metas?
   
   • Identificar las condiciones que faciliten la implantación del proyecto
   
   
2. ¿Cómo hacerlo?
   
   1. Partiendo de las observaciones de la etapa de análisis y de los contactos con los diferentes protagonistas, confeccionar el inventario de las condiciones necesarias para la implantación del proyecto. Por ejemplo:
      
      • Percepción compartida del problema por parte de los protagonistas
        
      • Acuerdo acerca de los medios para resolverlo
        
      • Apoyo de la dirección general
        
      • Información del entorno acerca del proyecto
        
      • Sensibilización de las personas involucradas (participantes, jefatura directa)
        
      • Aspectos administrativos
        
      
      
   2. Convalidar este inventario con el grupo de coordinación y decidir con él la lista definitiva
      
   3. Definir con el grupo de coordinación, para cada una de las condiciones, los indicadores que permitan evaluar su presencia.
      
   
   
3. ¿Cuándo utilizarla?
   
   • En el momento de la elaboración del proyecto analítico antes de la implantación
     
   
   
4. ¿Cuáles son las limitaciones de esta herramienta?
   
   • El grado de acuerdo entre los diferentes contrapartes acerca de la lista de condiciones
     
   • La asunción de responsabilidades de los diferentes protagonistas en la obtención de las condiciones definidas.