Política de Gestión Creativa

Nuestra Misión es desarrollar y administrar eficientemente los negocios y sus relacionados con una perspectiva de largo plazo, con el propósito de maximizar la generación de excedentes económicos y su aporte al país.

La Misión de la organización es constituir una unidad de servicio profesional multidisciplinaria de excelencia en la prestación de productos, asesorías y servicios a sus clientes

El liderazgo distintivo se conseguirá por medio del permanente asesoramiento a dichos clientes, a las organizaciones de trabajo y al personal en su lugar de trabajo en materias que correspondan a cada nivel, en armonía con nuestro rol a través de las últimas tecnologías de administración y de información disponibles en el mercado

Bajo esta perspectiva nuestra gestión será exitosa si:

1. Damos tiempo a nosotros mismos y a la gente para desarrollar sus ideas.
   
2. Un ambiente que favorezca la creatividad y disposición para aceptar errores, reconociendo que la fuente del conocimiento es el error, principio que resulta esencial para no inhibir la capacidad de crear.
   
3. Crear una cultura de la coordinación y cooperación mutua
   
4. Siempre es necesario contar con la coordinación y cooperación de otras personas para lograr objetivos y metas. El intercambio de opiniones y perspectivas hace que los distintos puntos de vista amplíen las propias ideas y las mejoran. Parte del trabajo consiste en compartir los conocimientos ya sea por teléfono, en persona, por correo electrónico u otra vía de comunicación.
   
5. Será necesario medir y evaluar las innovaciones de cada uno, si no hay novedades, algo anda mal y debe cambia
   
6. Anticiparse al cliente. Es necesario determinar que es lo que está faltando. Los productos y servicios más interesantes son aquellos que cubren una necesidad que el cliente no ha logrado identificar, lo que se logra en la interacción con el cliente.
   
7. Realice reconocimientos El hombre no sólo vive de dinero. Reconozca el éxito
   
8. Desarrollo Profesional. Hágalo suyo, colabore con un capacitación planificada y con el aprendizaje organizacional basándose en el diálogo y la discusión constructiva
   
9. Finalmente, la convivencia madura, la coordinación seria y el apego irrestricto a férreos valores éticos y morales, son el entorno obligado para obtener el éxito y la satisfacción personal del trabajo bien hecho.
   

Análisis para la Modernización

Variable a Intervenir	Situación Actual	Acción de Modernización
Visión
Misión
Cultura
Competencia
Relaciones Económicas
Relaciones Laborales
Contrato Laboral
Productividad
Relaciones con Proveedores
Estructura
Orientación
Gestión
Valor
Control de Pérdidas
Calidad
Liderazgo
Tareas
Roles
Comunicaciones
Estilo Decisional
Empleado Típico
Innovación
Técnicas de Administración
Desarrollo Organizacional
Rol Tecnologías de Información		.
Procesos/Ciclos de Negocios
Planificación

Metodología Análisis de Problemas

Este documento tiene por finalidad proponer una metodología de análisis de problemas con el objeto de reconocer situaciones donde se necesita un análisis sistemático y objetivo, aplicar técnicas prácticas para la identificación confiable de la verdadera causa de un problema y hacer las preguntas apropiadas que indaguen hasta las raíces del asunto.

Análisis de Problemas

Lo que se describe a continuación tiene por objetivo:

• Aplicar técnicas prácticas para la identificación confiable de la verdadera causa de un problema y
  
• Hacer las preguntas apropiadas que indaguen hasta las raíces del asunto
  

Haga el Enunciado de la Desviación

Haga un enunciado conciso que identifica la desviación que debe resolverse.

Esto lo obliga a usted a considerar tanto el debiera como la realidad para asegurarse de que, en efecto, existe una desviación.

El enunciado de la desviación debe ser breve, indicando nada más que el objeto, persona, proceso, departamento, etc. afectado, y la naturaleza de la desviación.

PREGUNTA	ALTERNATIVAS
QUE	Identificación ¿Qué unidad, cosa, proceso o persona está involucrada? ¿En qué específicamente consiste la desviación, la anormalidad, el defecto, el accidente, el siniestro?
DONDE	Ubicación física, geográfica, ubicación en el espacio. ¿Dónde, en o sobre el objeto se observa la desviación? ¿Dónde se observa el objeto que está afectado por la desviación?
CUANDO	Ubicación en el tiempo ¿Cuándo, expresado en tiempo, se observaron por primera vez el o los objetos y/o personas con la desviación? ¿Cuándo, tiempo horario, calendario, han aparecido los objetos defectuosos desde entonces? ¿Cuándo (en términos del ciclo de vida del objeto) apareció el defecto por primera vez?
CUANTO	Alcance - Magnitud ¿Cuántas unidades, partes, personas, departamentos, etc. están involucrados? ¿Cuántos casos? ¿Es la tendencia ascendente, descendente o constante? ¿Cuál es el tamaño, la importancia o grado del defecto? ¿Cuánto de cada objeto está afectado?

Encuadrar el Problema

La definición del ES

A través de la definición del ES el problema en sí es claramente delineado.

La definición del NO ES

El NO ES establece una nítida línea divisoria alrededor del problema. Esta línea divisoria será particularmente útil más tarde en la búsqueda de distinciones para ayudar a desarrollar posibles causas. Una pregunta general que puede hacerse para conocer el NO ES la siguiente:

¿Qué es lo que normalmente supondríamos que estuviera afectado por el problema, pero sabemos positivamente que esta vez está funcionando normalmente?

Distinciones

Una distinción es una cualidad, rasgo o característica que diferencia el que ES el problema de aquello que NO ES el problema.
La verdadera causa debe estar relacionada con algún rasgo distintivo del ES.

Cambios

Algo ocurrió, algo cambió para causar la desviación. En un instante dado, nuestra REALIDAD coincidía con el DEBIERA.

Una acuciosa búsqueda de las causas siempre incluye una ordenada búsqueda de los cambios.

Posibles Causas

Pregunte críticamente. Someta a cada posible causa a un interrogatorio crítico en relación con los datos de la especificación.

1. ¿Cómo explica esta causa cada dimensión del ES?
   
2. ¿Cómo explica esta causa la razón por la cual el problema no ocurre en cada dimensión correspondiente al NO ES?
   

No se aferre ni defienda una causa. Trate de destruirla. Sólo si usted no logra hacerlo, esa posible causa puede ser aceptada para su verificación.
Prueba de la Causa

Investigue todo aquello que sea inusual o contradictorio. Es el momento de investigar concienzudamente las conjeturas. Ponga en tela de juicio todas las suposiciones que parecen necesarias para que una causa pueda llegar a conformar la especificación del problema.

Verificación de la Causa

Para saber con seguridad que una causa es la verdadera, se necesitan más hechos concretos para confirmar que usted tiene razón. La verificación provee la prueba sistemática de que su análisis fue correcto.

Existen tres maneras de verificar la verdadera causa:

• Verificación de la realidad, realizar investigaciones en el lugar de los hechos y
  
• Verificación de resultados, sólo se puede saber la verdadera causa cuando la verificación de resultados confirma lo que la verificación de realidad y la prueba de coherencia lógica ya había demostrado.
  

Análisis de Situaciones Problemáticas

Ejercicio de actividad verbal en grupos pequeños cuyo objetivo es el mejoramiento de la capacidad comunicacional.

Los participantes piensan y elaboran posibles respuestas y soluciones respecto a las siguientes situaciones:

1. Un colaborador llega en la mañana a su trabajo en estado de ebriedad.
   
2. El colaborador exige un aumento de sueldo sin justificación
   
3. La gente de operaciones se queja del atraso de la entrega de los equipos, aún cuando la culpa no es del grupo mantención.
   

Management “Agil”

1. Eje
   
   
   
   • Orientación al Cliente
     
   • Se hace en función de las peticiones de los clientes
     
   
   
2. Foco
   
   
   
   • En las personas: desarrollo de las competencias individuales - expertise y calidad- reciclaje trianual
     
   • Redes de Alianza
     
   • Tecnología de la Información y Comunicación: uso de internet - página web con productos
     
   
   
3. Proveedores
   
   
   
   • Selección entre varios
     
   • Alto nivel de confianza (corto plazo)
     
   • Riesgo compartido
     
   
   
4. Organización
   
   
   
   • Organización que aprende: asume un problema organizacional - inicia un proceso de reflexión y acciones para incorporarlo en el hacer habitual
     
   • Variadas Habilidades - desarrollo de competencias
     
   
   
5. Productos
   
   
   
   • Desarrollo, presentación y disponibilidad de productos maduros desde el punto de vista técnico y de gestión orientados al cliente
     
   • Dispuestos para ser usados o implantados ipso - facto
     
   • Disponibilidad para otorgar el servicio
     
   
   
6. Procesos adaptativos y basados en el conocimiento
   
7. Filosofía del Management basado en el liderazgo - trabajo en equipo
   

Cadena de Valor

El siguiente esquema sintetiza las interrelaciones entre proveedores, el negocio, productos y clientes haciendo hincapié en que es necesario definir, administrar y satisfactores que tienen que cumplir los proveedores como aquellos para los clientes.

Los procesos de negocios son influidos por normas, leyes, visión, misión, políticas y mercados y determinados por la estructura y cultura de la organización, el desarrollo y crecimiento de las personas y la responsabilidad social.

Lanzabilidad

Lanzabilidad(“cotidianeidad ordinaria”)

1. Usted no puede evitar de actuar


2. Usted no puede volver atrás y reflexionar sobre sus actuaciones, “debería haber dicho....”


3. Los efectos de las actuaciones no pueden predecirse



1. Incluso si usted ha tenido tiempo para reflexionar es imposible saber cómo sus actos van a afectar a otras personas


2. Usted no tiene una representación estable de la situación


3. En el análisis post mortem de la situación usted observará que existían pautas significativas. En cierto sentido usted tiene una representación de la situación, con objetos (las dos facciones) y propiedades (objetivos, la creencia de lealtades) pero ésta no fue la compresión que se tenía para operar a medida que se fueron desarrollando los acontecimientos.


4. Cada representación es una interpretación


5. No existe modo definitivo para determinar que cualquiera de las interpretaciones es verdaderamente correcta o equivocada e incluso que las personas cuya conducta se halla cuestionada puede muy bien no estar en sintonía con sus profundas motivaciones propias


6. El lenguaje es acción


7. Cada vez que Usted habla, Usted está haciendo algo bastante diferente al simple "establecer unos hechos". Pero tanto si su caracterización se toma en cuenta o no, o se toma como base argumental, usted ha creado objetos y propiedades


8. Nuestras interacciones con otras personas y con el mundo inanimado en que habitamos nos coloca en una situación de lanzabilidad

Rompimiento y Disponibilidad a la Mano

1. Los objetos y sus propiedades no son inherentes al mundo sino que surgen únicamente en una situación de rompimiento, desintegración o destrucción en donde aparecen presentes a la mano (a la vista)


2. Para la persona que está accionando el martillo, éste no existe como tal. Forma parte del trasfondo e “disponibilidad a la mano” que se da por descontado sin reconocimiento explícito o identificación como objeto. Es parte del mundo de los que “martillean” pero ya no está presente al igual que no lo están los tendones del brazo del que golpea.


3. El martillo se presenta como tal solamente cuando se produce algún tipo de “rompimiento o de indisponibilidad del uso inmediato (a la mano)”. Como observadores podemos hablar acerca del martillo y reflexionar sobre las propiedades pero para la persona involucrada en la lanzabilidad de un martilleo no trabado, esto no existe como entidad.

Biografía: Martin Heidegger y Fernando Flores