Proceso de Levantamiento de Necesidades de Capacitación por Competencias

Proceso de una Comprensión Común

Procesos Prevención de Riesgos

Gestión del Conocimiento

Introducción

En la sociedad actual es condición ineludible para la competitividad de las organizaciones el Conocimiento, gestionar el Conocimiento y trabajar con Conocimiento.

El conocimiento es materia prima, es el recurso del siglo 21, está contenido en cada producto, servicio, estructura, procesos de la organización y en las personas, crece con explosiva rapidez, se ha fragmentado y globalizado.

Hablamos hoy en día de Capital del Conocimiento o de recursos de conocimiento y de organizaciones inteligentes que emplean en forma óptima este recurso. La utilización del conocimiento se ha transformado en un desafío para las organizaciones. Nos encontramos en una etapa en la cual el valor del capital intelectual de una organización suele ser varias veces el de sus bienes materiales

Las empresas innovadoras se han dado cuenta que pueden aumentar el valor de los productos y servicios al hacerlos de un uso más intensivo del conocimiento, de tal manera que se adapte a las condiciones cambiantes o que recopile y almacene información para beneficio del usuario. (Celulares, tarjetas de crédito, sistemas de reservación etc.)

En nuestra sociedad hay expectativas de poder tratar eficazmente los problemas a través de las organizaciones, y se supone, que tienen la tecnología interna de absorción de dichas expectativas. Están, eventualmente, especializadas en la posibilidad de categorizar hechos desconocidos; o por lo menos, las organizaciones que saben hacerlo tienen mejores expectativas de supervivencia.

Sin embargo, se puede preguntar cómo tratan las organizaciones con algo que no conocen o sólo lo conocen parcialmente, o dicho de otro modo, que hacer con lo desconocido. En consecuencia, surge la cuestión del trato organizado del conocimiento/desconocimiento.

Algunas organizaciones trabajan sobre el análisis estratégico de las competencias, mientras otras establecen formas de clasificar el conocimiento, o crean mejores infraestructuras de comunicaciones, o bien buscan formas más eficientes de manejar sus carteras de patentes o know-how.

Interesante sería poder observar cómo se tratan y elaboran, por ejemplo, los problemas ecológicos, éticos y de responsabilidad social en las organizaciones, cómo son formulados, cuán estables son, qué capacidad de expresión tienen los programas y cómo se las arregla la organización para que no le pase nada cuando pasa algo.

La cuestión del conocimiento/desconocimiento es un planteamiento de nuevo cuño. Comprensiblemente, jefes y asesores, y por tanto también científicos de la organización, dan valor a mostrar y mejorar sus competencias. Pero la competencia es sólo una de las caras de una forma, cuya otra cara es la no competencia.

Las organizaciones sólo podrán ayudarse mediante comunicaciones, por tanto, quizás sería aconsejable empezar la comunicación con la comunicación del conocimiento/desconocimiento, en vez de mantener una “ilusión de control” dentro y fuera de la organización.

¿Qué es el Conocimiento?

Conocimiento es información significativa actualizada de la persona, organización u otra forma de agrupamiento. Conocimiento se diferencia nítidamente de creencias u opiniones.

Tanto en la ciencia como en la filosofía no hay una definición general de conocimiento, pero como punto en común se pueden formular tres enunciados:

• Al conocimiento le subyacen informaciones, o formulado de otra manera: conocimiento es información dotada con significado
• Estas informaciones tienen que estar relacionadas de tal manera de que sean reproducibles en forma coherente
• El conocimiento tiene que ser coherente con las condiciones de percepción del entorno

El sujeto del conocimiento es el hombre, y de manera específica, su conciencia, la cual elabora distinciones que permiten una condensación de experiencias, localizando contactos para la comunicación de temas.

La comunicación cuenta, además, con la posibilidad de adjudicar responsabilidades al especificar a quién se reconoce como productor de información dotada de significado.

No es posible por todo lo mencionado reducir a la comunicación a una simple extensión de la conciencia ya que lo psíquico y lo comunicativo constituyen operaciones sistémicas diferentes: la conciencia opera enlazando pensamiento mientras que la comunicación sólo produce comunicación.

Ni el pensamiento es capaz de comunicar ni la comunicación puede pensar, sin embargo la comunicación es capaz de perturbar los estados de conciencia de los personas.

El sentido que se construye en la comunicación es inter-subjetivo, pero no depende de ninguno de los hablantes en particular: uno de los interlocutores puede darle un sentido propio a su participación, pero para que la comunicación ocurra, es indispensable que el sentido sea compartido.

El sentido será compartido en la medida en que las representaciones mentales estén acopladas en términos de la vivencia de las interacciones con los sucesos inmediatos del entorno o en la realidad entendida como cercana, no se comparte cuando las representaciones mentales están desacopladas y la persona sólo vivencia en forma independiente sus propias ideas, pensamientos, creencias, imaginerías.

De hecho, podemos considerar que el conocimiento es todo lo que nos ayuda a entender, facultad de utilizar, manejar o manipular algo y actuar en consecuencia.

La persona es el foco de atención. Se trata de generar conocimiento, ponerlo en práctica y permitir la comunicación con la menor interferencia entre personas

Se sugiere trabajar con los siguientes supuestos:

1. de que el conocimiento es racional en sí mismo
2. de que el aprendizaje mejora el estado de la organización que aprende y su adaptación al entorno
3. de que más comunicación contribuye a la comprensión
4. de que la racionalidad puede ser recogida en forma de programas de trabajo

Bajo estos cuatro supuestos se puede distinguir esencialmente cuatro condiciones que deben ser satisfechas en una proposición de una explicación (no necesariamente científica), no explícitamente secuencial, sino de algún orden imbricado.

1. Descripción del o de los fenómenos a explicar de una manera aceptable para la comunidad de colaboradores-observadores
   
2. Proposición de un sistema conceptual (hipótesis explicativa)capaz de generar el fenómeno a explicar de una manera aceptable para la comunidad de colaboradores-observadores
   
3. Deducción a partir del punto anterior de otros fenómenos no considerados explícitamente en su proposición
   
4. Observación de estos otros fenómenos deducidos de b)
   
5. Se reinicia el ciclo nuevamente en a)
   

Así se convierten los colaboradores en observadores que hacen descripciones.

“Todo hacer es conocer y todo conocer es hacer” y “Todo lo dicho es dicho por alguien”

¿Dónde está el Conocimiento?

Los expertos en ciencia cognitiva lo han estudiado y algunos de ellos llegan a la conclusión de que lo que hacemos con nuestro conocimiento es, en parte, tenerlo en la conciencia y, en parte, ir depositándolo, ir representándolo, ir esculpiéndolo de algún modo en objetos que utilizamos y que nos ayudan a utilizarlo.

Por lo tanto, todo nuestro conocimiento es el conjunto del conocimiento que tenemos en la conciencia más el de los objetos que utilizamos: físicos, libros, documentos, bases de datos etc.

Pero, además, en una organización, aparte de las personas y de los objetos que utilizan, están los procesos. Un proceso es lo que te permite tener establecidas ciertas maneras de hacer las cosas, maneras que a lo largo del tiempo se han comprobado fiables y que ahorran el trabajo de tener que repensar cada vez que se hace lo mismo.

Finalmente, un elemento también relevante que ayuda a hacer que el conocimiento realmente funcione, es la cultura organizacional.

En el siguiente cuadro se intenta caracterizar la industria del conocimiento a partir de criterios básicos:

1. Eje
   
   
   
   • Orientación al Cliente
     
   • Se hace en función de las peticiones de los clientes
     
   
   
2. Foco
   
   
   
   • En las personas: desarrollo de las competencias individuales - expertise y calidad- reciclaje trianual
     
   • Redes de Alianza
     
   • Tecnología de la Información y Comunicación: uso de internet - página web con productos
     
   
   
3. Proveedores
   
   
   
   • Selección entre varios
     
   • Alto nivel de confianza (corto plazo)
     
   • Riesgo compartido
     
   
   
4. Organización
   
   
   
   • Organización que aprende: asume un problema organizacional - inicia un proceso de reflexión y acciones para incorporarlo en el hacer habitual
     
   • Variadas Habilidades - desarrollo de competencias
     
   
   
5. Productos
   
   
   
   • Desarrollo, presentación y disponibilidad de productos maduros desde el punto de vista técnico y de gestión orientados al cliente
     
   • Dispuestos para ser usados o implantados ipso - facto
     
   • Disponibilidad para otorgar el servicio
     
   
   
6. Procesos adaptativos y basados en el conocimiento
   
7. Filosofía del Management basado en el liderazgo - trabajo en equipo
   

Conocimientos de las Personas

Una proporción significativa del conocimiento de una organización está alojada en la conciencia de los colaboradores, por lo cual una tarea administrativa vital es el mantenimiento cuidadoso de sus activos intelectuales, tanto individual- como colectivamente.

Difícilmente se puede penetrar la conciencia de una persona y empezar a gestionar su conocimiento. Difícilmente se puede ordenar "esto que está en la conciencia de esta persona quiero que pase a aquella otra persona". Por lo tanto, se deben gestionar todas las condiciones, todo el entorno, todo lo que hace posible y fomenta la comunicación de la comunicación del conocimiento.

También se puede entender la gestión del conocimiento desde un punto de vista personal. La manera más fácil de aproximarse al tema es tomar conciencia de la manera en que cada uno maneja su propio conocimiento, pudiendo responderse a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué conocimientos tengo?
2. ¿Con qué habilidades cuento?
3. ¿Por qué no los comparto con los demás?
4. ¿Qué tendría que sucederme para cambiar mi comportamiento?
5. <¿Cómo puedo ampliar mis capacidades?

Estas interrogantes muestran que no se está hablando acerca de un recurso inanimado, sino de una parte del ser; es una posesión valiosa y que no se cede ni se permite que otros la manejen fácilmente.

Permitir a otros el acceso al conocimiento requiere confianza. Cuando no hay confianza, todo lo que se diga de una cultura abierta al conocimiento suena vano.

En general, los colaboradores “entierran” sus conocimientos, por lo cual, sólo la introducción de un software ad-hoc no es solución, si se quiere que la información se comunique por toda la organización.

El colaborador sabe que saber es poder. El conocimiento les da la posibilidad de impresionar tanto al cliente interno como externo, además asume que es indispensable si no comunica, hasta algunos temen perder prestigio, así, ocultos para la organización, duermen ideas, conceptos, procesos y procedimientos en archivos Word, Excel y otros personales.

Materia Prima “Conocimientos”

El conocimiento envejece a velocidades crecientes, en pocos meses puede haber sido superado. El conocimiento se ha posicionado en Internet. Está disponible a cada momento. La carrera por la ventaja decisiva de conocimiento es hoy, presente y actual.

Se puede partir con la Gestión del Conocimiento designando un colaborador, motivado por el tema, como Coordinador de Proyecto Gestión del Conocimiento.

Sus tareas principales son las siguientes:

Objetivos del Conocimiento

Los objetivos proporcionan una dirección a la gestión del conocimiento, establecen habilidades que deben desarrollarse y en que niveles. Esta búsqueda de objetivos, eventualmente nuevos objetivos que hagan comprensible y decidible lo que ocurre o ha ocurrido, están orientados a la creación de una cultura consciente del conocimiento de la organización, en la cual las personas comparten y desarrollan sus habilidades.

• Establecer metas claras, prácticas a alcanzar, tales como la supervivencia de la organización, incremento en la satisfacción de los clientes, aumento de la productividad etc.
• Comprometer a la dirección de la empresa, que debe actuar como modelo, en la configuración de la gestión del conocimiento
• Involucrar a toda la organización

Posibles preguntas son:

1. ¿Qué vías toma la información en los procesos de negocios?
2. ¿Qué informaciones de que unidad organizacional puede ayudar en los procesos de negocios?
3. ¿Qué puede ofrecer una unidad organizacional en información a otra para que ésta tenga interés de retroalimentar?>
4. ¿Quién debería y con qué alcance saber de qué en la organización?
5. ¿Cómo se puede facilitar el compartir y comunicar el conocimiento?

Identificación del Conocimiento

• Hacer una distinción clara entre datos, información, intuición, conocimiento y experiencia para encontrar así el conocimiento relevante.
• Identificar el conocimiento externo necesario para la organización.
• Preparar una lista de temas que son especialmente importantes para su organización
• Preparar una lista de expertos para los temas determinados para su organización
• Preparar una lista de colaboradores que tienen una vasta experiencia y/o conocimientos especializados

Adquisición del Conocimiento

Recabar en la organización todo aquello que facilita la resolución de problemas: hechos, juicios, reglas y técnicas prácticas, recetas patentadas, visiones, como también historias exitosas del pasado y reglas no escritas.

Importar una gran parte de su conocimiento de fuentes externas. (Las relaciones con los clientes, los proveedores, los competidores y los socios en proyectos conjuntos presentan un potencial considerable para adquirir conocimientos).

Desarrollo del Conocimiento

1. Utilizar los modelos de gestión existentes tales como la planificación estratégica, marketing, procesos etc.
2. Diseminar conocimiento básico en el caso de un nivel disímil de experiencias de los colaboradores.
3. Generar nuevas competencias, que aún no están presentes en la organización, nuevos productos, mejores ideas y procesos más eficaces.
4. Gestionar no solamente el conocimiento sino también la resistencia al cambio.
5. Generar tanto espacios físicos como emocionales en que se pueda desplegar la creatividad y la fantasía.

Compartir y Comunicar el Conocimiento

1. Analizar y generar la transición del conocimiento de las personas al grupo o a la organización.
2. Publicar lista de expertos y colaboradores, su “expertice” y dirección de contacto, ya sea vía Intranet u otro medio.
3. Dejar el siguiente paso a sus colaboradores, que en caso de necesidad, saben a quién recurrir de acuerdo a sus problemas
4. Monitorear el desarrollo y fijar periódicamente una reunión, como por ejemplo un Meeting de Conocimiento, una charla etc.
5. Facilitar el acceso a bases de datos relacionales, bases de datos documentales, Internet, intranet, blogs.
6. Fomentar el trabajo en grupo para la creación de conocimiento como para la transmisión del mismo y actividades o actos como ferias del conocimiento
7. Promover el uso de técnicas de simulación y análisis prospectivo

Utilización del Conocimiento

Observar, ver qué sucede en la organización, ver cuáles son los flujos de conocimiento y, a partir de ahí, de esta observación y de esta interpretación, facilitar las cosas que pasan y que son interesantes para la organización, y potenciarlas (la identificación y comunicación exitosa del conocimiento importante no garantiza que se utilizará en las actividades cotidianas de la organización. Hay muchas barreras que impiden el uso del conocimiento).

Retención del Conocimiento

1. Estructurar, con gran cuidado, las competencias, que una vez adquiridas, no aseguran que estén automáticamente disponibles para siempre.
2. Seleccionar, almacenar y actualizar regularmente el conocimiento valioso.

Evaluación del Conocimiento

La manera en que se formulen los objetivos del conocimiento determinará el modo de evaluarlos. La gestión del conocimiento no puede recurrir a una serie de índices y procedimientos de medición establecidos. Deben hallarse nuevos caminos.

Un recurso intangible como es el conocimiento, por lo común, sólo puede ser controlado hasta cierto punto. En consecuencia, se debe evitar las ilusiones de control en los intentos de formular objetivos del conocimiento. Todas las actividades dirigidas a la gestión del conocimiento deben plantearse con cautela, paso a paso y ajustándolas a la cultura de la organización.

Bibliografía

o Probst, G. y otros (2001); Administre el Conocimiento; Prentice Hall
o Luhmann, N. (1997); Observaciones de la Modernidad; Paidós Studio
o Maturana, H. y Varela, F. (1984); El Árbol del Conocimiento; Editorial Universitaria
o Argyris, C. y Schön, A. (1996); La Organización que Aprende; Klett-Cotta
o Senge, P. y otros (1996); Fieldbook de la Quinta Disciplina; Klett-Cotta
o Artículos en Internet

Política de Gestión Creativa

Nuestra Misión es desarrollar y administrar eficientemente los negocios y sus relacionados con una perspectiva de largo plazo, con el propósito de maximizar la generación de excedentes económicos y su aporte al país.

La Misión de la organización es constituir una unidad de servicio profesional multidisciplinaria de excelencia en la prestación de productos, asesorías y servicios a sus clientes

El liderazgo distintivo se conseguirá por medio del permanente asesoramiento a dichos clientes, a las organizaciones de trabajo y al personal en su lugar de trabajo en materias que correspondan a cada nivel, en armonía con nuestro rol a través de las últimas tecnologías de administración y de información disponibles en el mercado

Bajo esta perspectiva nuestra gestión será exitosa si:

1. Damos tiempo a nosotros mismos y a la gente para desarrollar sus ideas.
   
2. Un ambiente que favorezca la creatividad y disposición para aceptar errores, reconociendo que la fuente del conocimiento es el error, principio que resulta esencial para no inhibir la capacidad de crear.
   
3. Crear una cultura de la coordinación y cooperación mutua
   
4. Siempre es necesario contar con la coordinación y cooperación de otras personas para lograr objetivos y metas. El intercambio de opiniones y perspectivas hace que los distintos puntos de vista amplíen las propias ideas y las mejoran. Parte del trabajo consiste en compartir los conocimientos ya sea por teléfono, en persona, por correo electrónico u otra vía de comunicación.
   
5. Será necesario medir y evaluar las innovaciones de cada uno, si no hay novedades, algo anda mal y debe cambia
   
6. Anticiparse al cliente. Es necesario determinar que es lo que está faltando. Los productos y servicios más interesantes son aquellos que cubren una necesidad que el cliente no ha logrado identificar, lo que se logra en la interacción con el cliente.
   
7. Realice reconocimientos El hombre no sólo vive de dinero. Reconozca el éxito
   
8. Desarrollo Profesional. Hágalo suyo, colabore con un capacitación planificada y con el aprendizaje organizacional basándose en el diálogo y la discusión constructiva
   
9. Finalmente, la convivencia madura, la coordinación seria y el apego irrestricto a férreos valores éticos y morales, son el entorno obligado para obtener el éxito y la satisfacción personal del trabajo bien hecho.
   

Análisis para la Modernización

Variable a Intervenir	Situación Actual	Acción de Modernización
Visión
Misión
Cultura
Competencia
Relaciones Económicas
Relaciones Laborales
Contrato Laboral
Productividad
Relaciones con Proveedores
Estructura
Orientación
Gestión
Valor
Control de Pérdidas
Calidad
Liderazgo
Tareas
Roles
Comunicaciones
Estilo Decisional
Empleado Típico
Innovación
Técnicas de Administración
Desarrollo Organizacional
Rol Tecnologías de Información		.
Procesos/Ciclos de Negocios
Planificación

Metodología Análisis de Problemas

Este documento tiene por finalidad proponer una metodología de análisis de problemas con el objeto de reconocer situaciones donde se necesita un análisis sistemático y objetivo, aplicar técnicas prácticas para la identificación confiable de la verdadera causa de un problema y hacer las preguntas apropiadas que indaguen hasta las raíces del asunto.

Análisis de Problemas

Lo que se describe a continuación tiene por objetivo:

• Aplicar técnicas prácticas para la identificación confiable de la verdadera causa de un problema y
  
• Hacer las preguntas apropiadas que indaguen hasta las raíces del asunto
  

Haga el Enunciado de la Desviación

Haga un enunciado conciso que identifica la desviación que debe resolverse.

Esto lo obliga a usted a considerar tanto el debiera como la realidad para asegurarse de que, en efecto, existe una desviación.

El enunciado de la desviación debe ser breve, indicando nada más que el objeto, persona, proceso, departamento, etc. afectado, y la naturaleza de la desviación.

PREGUNTA	ALTERNATIVAS
QUE	Identificación ¿Qué unidad, cosa, proceso o persona está involucrada? ¿En qué específicamente consiste la desviación, la anormalidad, el defecto, el accidente, el siniestro?
DONDE	Ubicación física, geográfica, ubicación en el espacio. ¿Dónde, en o sobre el objeto se observa la desviación? ¿Dónde se observa el objeto que está afectado por la desviación?
CUANDO	Ubicación en el tiempo ¿Cuándo, expresado en tiempo, se observaron por primera vez el o los objetos y/o personas con la desviación? ¿Cuándo, tiempo horario, calendario, han aparecido los objetos defectuosos desde entonces? ¿Cuándo (en términos del ciclo de vida del objeto) apareció el defecto por primera vez?
CUANTO	Alcance - Magnitud ¿Cuántas unidades, partes, personas, departamentos, etc. están involucrados? ¿Cuántos casos? ¿Es la tendencia ascendente, descendente o constante? ¿Cuál es el tamaño, la importancia o grado del defecto? ¿Cuánto de cada objeto está afectado?

Encuadrar el Problema

La definición del ES

A través de la definición del ES el problema en sí es claramente delineado.

La definición del NO ES

El NO ES establece una nítida línea divisoria alrededor del problema. Esta línea divisoria será particularmente útil más tarde en la búsqueda de distinciones para ayudar a desarrollar posibles causas. Una pregunta general que puede hacerse para conocer el NO ES la siguiente:

¿Qué es lo que normalmente supondríamos que estuviera afectado por el problema, pero sabemos positivamente que esta vez está funcionando normalmente?

Distinciones

Una distinción es una cualidad, rasgo o característica que diferencia el que ES el problema de aquello que NO ES el problema.
La verdadera causa debe estar relacionada con algún rasgo distintivo del ES.

Cambios

Algo ocurrió, algo cambió para causar la desviación. En un instante dado, nuestra REALIDAD coincidía con el DEBIERA.

Una acuciosa búsqueda de las causas siempre incluye una ordenada búsqueda de los cambios.

Posibles Causas

Pregunte críticamente. Someta a cada posible causa a un interrogatorio crítico en relación con los datos de la especificación.

1. ¿Cómo explica esta causa cada dimensión del ES?
   
2. ¿Cómo explica esta causa la razón por la cual el problema no ocurre en cada dimensión correspondiente al NO ES?
   

No se aferre ni defienda una causa. Trate de destruirla. Sólo si usted no logra hacerlo, esa posible causa puede ser aceptada para su verificación.
Prueba de la Causa

Investigue todo aquello que sea inusual o contradictorio. Es el momento de investigar concienzudamente las conjeturas. Ponga en tela de juicio todas las suposiciones que parecen necesarias para que una causa pueda llegar a conformar la especificación del problema.

Verificación de la Causa

Para saber con seguridad que una causa es la verdadera, se necesitan más hechos concretos para confirmar que usted tiene razón. La verificación provee la prueba sistemática de que su análisis fue correcto.

Existen tres maneras de verificar la verdadera causa:

• Verificación de la realidad, realizar investigaciones en el lugar de los hechos y
  
• Verificación de resultados, sólo se puede saber la verdadera causa cuando la verificación de resultados confirma lo que la verificación de realidad y la prueba de coherencia lógica ya había demostrado.
  

Análisis de Situaciones Problemáticas

Ejercicio de actividad verbal en grupos pequeños cuyo objetivo es el mejoramiento de la capacidad comunicacional.

Los participantes piensan y elaboran posibles respuestas y soluciones respecto a las siguientes situaciones:

1. Un colaborador llega en la mañana a su trabajo en estado de ebriedad.
   
2. El colaborador exige un aumento de sueldo sin justificación
   
3. La gente de operaciones se queja del atraso de la entrega de los equipos, aún cuando la culpa no es del grupo mantención.
   

Management “Agil”

1. Eje
   
   
   
   • Orientación al Cliente
     
   • Se hace en función de las peticiones de los clientes
     
   
   
2. Foco
   
   
   
   • En las personas: desarrollo de las competencias individuales - expertise y calidad- reciclaje trianual
     
   • Redes de Alianza
     
   • Tecnología de la Información y Comunicación: uso de internet - página web con productos
     
   
   
3. Proveedores
   
   
   
   • Selección entre varios
     
   • Alto nivel de confianza (corto plazo)
     
   • Riesgo compartido
     
   
   
4. Organización
   
   
   
   • Organización que aprende: asume un problema organizacional - inicia un proceso de reflexión y acciones para incorporarlo en el hacer habitual
     
   • Variadas Habilidades - desarrollo de competencias
     
   
   
5. Productos
   
   
   
   • Desarrollo, presentación y disponibilidad de productos maduros desde el punto de vista técnico y de gestión orientados al cliente
     
   • Dispuestos para ser usados o implantados ipso - facto
     
   • Disponibilidad para otorgar el servicio
     
   
   
6. Procesos adaptativos y basados en el conocimiento
   
7. Filosofía del Management basado en el liderazgo - trabajo en equipo
   

Cadena de Valor

El siguiente esquema sintetiza las interrelaciones entre proveedores, el negocio, productos y clientes haciendo hincapié en que es necesario definir, administrar y satisfactores que tienen que cumplir los proveedores como aquellos para los clientes.

Los procesos de negocios son influidos por normas, leyes, visión, misión, políticas y mercados y determinados por la estructura y cultura de la organización, el desarrollo y crecimiento de las personas y la responsabilidad social.

Lanzabilidad

Lanzabilidad(“cotidianeidad ordinaria”)

1. Usted no puede evitar de actuar


2. Usted no puede volver atrás y reflexionar sobre sus actuaciones, “debería haber dicho....”


3. Los efectos de las actuaciones no pueden predecirse



1. Incluso si usted ha tenido tiempo para reflexionar es imposible saber cómo sus actos van a afectar a otras personas


2. Usted no tiene una representación estable de la situación


3. En el análisis post mortem de la situación usted observará que existían pautas significativas. En cierto sentido usted tiene una representación de la situación, con objetos (las dos facciones) y propiedades (objetivos, la creencia de lealtades) pero ésta no fue la compresión que se tenía para operar a medida que se fueron desarrollando los acontecimientos.


4. Cada representación es una interpretación


5. No existe modo definitivo para determinar que cualquiera de las interpretaciones es verdaderamente correcta o equivocada e incluso que las personas cuya conducta se halla cuestionada puede muy bien no estar en sintonía con sus profundas motivaciones propias


6. El lenguaje es acción


7. Cada vez que Usted habla, Usted está haciendo algo bastante diferente al simple "establecer unos hechos". Pero tanto si su caracterización se toma en cuenta o no, o se toma como base argumental, usted ha creado objetos y propiedades


8. Nuestras interacciones con otras personas y con el mundo inanimado en que habitamos nos coloca en una situación de lanzabilidad

Rompimiento y Disponibilidad a la Mano

1. Los objetos y sus propiedades no son inherentes al mundo sino que surgen únicamente en una situación de rompimiento, desintegración o destrucción en donde aparecen presentes a la mano (a la vista)


2. Para la persona que está accionando el martillo, éste no existe como tal. Forma parte del trasfondo e “disponibilidad a la mano” que se da por descontado sin reconocimiento explícito o identificación como objeto. Es parte del mundo de los que “martillean” pero ya no está presente al igual que no lo están los tendones del brazo del que golpea.


3. El martillo se presenta como tal solamente cuando se produce algún tipo de “rompimiento o de indisponibilidad del uso inmediato (a la mano)”. Como observadores podemos hablar acerca del martillo y reflexionar sobre las propiedades pero para la persona involucrada en la lanzabilidad de un martilleo no trabado, esto no existe como entidad.

Biografía: Martin Heidegger y Fernando Flores

La Improbabilidad de la Comunicación

1. ¿Cómo es posible establecer un orden que transforme lo imposible en posible y lo improbable en probable?
   
2. No se puede seguir pensando ingenuamente que existen posibilidades ilimitadas de perfeccionamiento a partir de la “naturaleza”, tanto si se trata de la naturaleza física como de la humana.
   
3. Toda destrucción de un orden remite a la improbabilidad de una reconstrucción.
   
4. La comunicación es improbable, preguntarse cómo es posible la comunicación
   
   
   
   1. Es improbable que alguien comprenda lo que otro quiere decir habida cuenta del aislamiento y la individualización de su conciencia, el sentido únicamente se puede entender en función del contexto
      
   2. La segunda improbabilidad es la de acceder a los receptores, el sistema de interacción de los individuos que se encuentran presentes en cada caso garantiza la suficiente atención para que se produzca la comunicación, desintegrándose en cuanto se comunica de modo perceptible que no se desea comunicar.
      
   3. La tercera improbabilidad es la de obtener el resultado apetecido, ni siquiera el hecho de que una comunicación haya sido entendida garantiza que haya sido aceptada
      
      
      
      1. La aceptación, como premisa del propio comportamiento, puede significar actuar en virtud de las directrices correspondientes, así como también experimentar, pensar y asimilar nuevos conocimientos, en el supuesto de que una determinada información sea correcta.
         
      2. Cuando una comunicación ha sido correctamente entendida se dispone de mayor número de motivos para rechazarla.
         
      3. Si la comunicación rebasa el círculo de los presentes, su comprensión se vuelve más difícil y es más fácil, a su vez, que se produzca rechazo.
         
      
      
   
   
5. Sin comunicación no pueden formarse sistemas sociales
   
6. En el proceso de evolución sociocultural la sociedad se crean estructuras sociales, entendidas como la transformación y ampliación de las posibilidades de establecer una comunicación con probabilidades de éxito,
   
7. La solución de un problema aislado equivale a dificultar en la misma medida la de los demás problemas.
   
8. Las soluciones de los problemas en un aspecto reducen las posibilidades de solución en otros, implica que no existe ningún medio que facilite directamente el progreso constante del entendimiento entre los hombres.
   

Biografía: Niklas Luhmann

Premisas de la Evaluación del Desempeño

Introducción

Las organizaciones son sistemas orientados a satisfacer necesidades en función de determinados objetivos, lo cual involucra una revisión permanente de ellos.

No sólo la organización necesita retroalimentarse con información de su efectividad y eficiencia, sino también los trabajadores que laboran en ella.

La evaluación del desempeño brinda la oportunidad de lograr efectividad y eficiencia a la organización e individuo.

El rendimiento puede ser medido (evaluado) solamente comparando los rendimientos alcanzados con los rendimientos esperados. Por lo tanto, una premisa para la evaluación del desempeño es la definición de los rendimientos esperados al inicio del período de evaluación, en función de los objetivos organizacionales, previamente establecidos.

Rendimientos Esperados

El rendimiento esperado debe ser operacionalizado en metas concretas y medibles. El logro de dichas metas por parte del evaluado debe contribuir a los objetivos organizacionales y servir, por supuesto, también para la evaluación del desempeño.

Respecto de las metas, se deben distinguir aquellas que constituyen estándares a alcanzar, de aquellas, que sólo son válidas para un período determinado (trabajos especiales).

Los estándares posibilitan al evaluado una auto evaluación ciertamente más objetiva. También le permite revisar dichos estándares con su superior y ajustar su performance.

Participación

Una premisa del proceso de evaluación de desempeño, es la participación del evaluado en la definición y establecimiento de metas y estándares.
Se presupone que es política de la empresa que con el establecimiento de metas y estándares, se pretenda al logro de los objetivos divisionales y por otra parte, aumentar el interés del trabajador en su tarea y predisposición a la misma.

El supuesto es que el trabajador al conocer sus metas y estándares, estará en condiciones de racionalizar su accionar y por ende, contribuir al incremento de la eficiencia económica de la organización.

Simultáneamente, si la concreción de los estándares y metas son compatibles con las necesidades e intereses del evaluado, es muy probable que aumente su satisfacción laboral.

Administración Participativa

Un estilo de administración participativo ejerce un efecto motivador e incremental en el rendimiento del trabajador cuando el mismo participa en el establecimiento de sus estándares y metas.

El hecho de que el trabajador participe en la fijación de sus metas no descarta el hecho que también deba participar en el control de ellas.

Este evento se concreta en la entrevista de evaluación, en que el evaluador con el evaluado dialogan sobre su rendimiento.

Metas y Estándares

La determinación de las metas se desarrolla en función de los rendimientos que deba alcanzar el trabajador y como contribución de los objetivos divisionales.

La fijación de metas significa la transformación de los objetivos generales en metas más concretas. Las metas necesariamente deben contribuir a los objetivos divisionales, por lo tanto, ello implica una jerarquía metas, en el sentido de que las metas de la jerarquía inferior son un medio de las metas de la jerarquía superior. Esto implica que la totalidad de las metas deben tener consistencia y formar un sistema.

La meta describe un estado o una situación deseada y que debe ser alcanzada por el trabajador. Una meta queda definida por su contenido, es decir, la explicitación sistemática de aquello que quiere ser logrado, por su dimensión en términos cuantitativos como cualitativos como también su temporalidad.

La experiencia ha demostrado la conveniencia de establecer pocas metas pero que cubran la mayor parte de las tareas del trabajador. La cantidad exacta de metas depende del cargo. Como regla no escrita se habla de 3 como mínimo y 7 como máximo.

También es conveniente priorizarlos o pueden ser ponderados porcentualmente.

Motivación

• La conducta humana se pone en acción a partir de las motivaciones
  
• Estas últimas, a su vez resultan de la discrepancia que se le presenta al hombre, debido a la presencia de necesidades insatisfechas y de percepciones sobre aspectos de la realidad que pueden ayudar a satisfacerlas.
  
• La motivación conduce a la acción, aunque condicionada por valores humanos, la que a su vez, lleva hacia la satisfacción o frustración relativa de las necesidades.
  
• Doble Contingencia Individuo - Empresa
  
  
  
  1. El individuo procura adaptarse a la organización de modo de lograr que ella satisfaga sus necesidades. Orientará su acción, a partir del ordenamiento de sus necesidades, percepciones, motivaciones y valores, en la dirección que privilegie la satisfacción y la no frustración de las necesidades.
     
  2. Para la empresa, lo fundamental es que el trabajador desempeñe tareas, pero dentro de la estructura organizacional y de acuerdo con las expectativas a que ello da lugar.
     

Ideas sobre el Desempeño Excelente

Propósito
Promover, influenciar, estimular e inspirar en las personas el orgullo por el trabajo bien hecho, reforzando su comportamiento positivo.
Alcance
Abarca el nivel ejecutivo, supervisión en general y colaboradores

Nivel	Habilidad Conceptual	Habilidad Técnica	Habilidad Humana
Ejecutivos	Muy Alta	Media	Muy Alta
Supervisión en General	Alta	Muy Alta	Muy Alta
Supervisados	Media	Muy Alta	Media

Definiciones
Habilidad Conceptual
Capacidad de ver a la organización como un todo, tener una visión de las distintas funciones y procesos involucrados o comprendidos en una instancia o situación particular, tener una visión sistémica autoreferencial como de referencia ajena.
Habilidad Técnica
Habilidades y conocimientos que incluyen el entendimiento de procesos, procedimientos o técnicas. Comprensión y eficiencia en desarrollar una actividad específica. Conocimiento para desempeñar una habilidad técnica que permite al que la posee lograr o utilizar mecanismos que se demandan en el desempeño de un trabajo en particular.
Habilidad Humana
Habilidad de liderazgo para trabajar con otros y obtener la cooperación de los miembros del grupo o equipo de trabajo.

Análisis de Conflicto

Para hacer un análisis de un conflicto uno debe hacerse a lo menos las siguientes preguntas y responderlas sinceramente:

1. ¿Qué quiero de mí en esta tarea?
   
2. ¿Qué pienso de mis compañeros, jefes, socios, coordinadores de proyectos?
   
3. ¿Qué espero de los jefes, socios, coordinadores de proyectos?
   
4. ¿Qué esperan los otros de mí?
   
5. ¿Qué expectativas tienen los otros?
   
6. ¿Qué esperamos como grupo, empresa?
   
7. ¿Qué esperan los jefes, socios, coordinadores de proyectos de mí?
   
8. ¿Qué esperan los jefes, socios, coordinadores de proyectos de la tarea?
   
9. ¿Cuáles son mis impresiones de esta tarea, de cada uno de sus miembros y del grupo en general?
   
10. ¿Qué es lo que deseo cambiar en lo personal?
    
11. ¿Qué deseo hacer para lograr ese cambio?
    
12. ¿Qué necesito hacer para lograr ese cambio?
    
13. ¿Cómo va a saber el grupo que he logrado el cambio deseado, de que modo va a ser observable, medible?
    
14. ¿Cómo podría auto engañarme?
    

Definir las Condiciones de Éxito de un Proyecto

1. ¿Para el logro de qué metas?
   
   • Identificar las condiciones que faciliten la implantación del proyecto
   
   
2. ¿Cómo hacerlo?
   
   1. Partiendo de las observaciones de la etapa de análisis y de los contactos con los diferentes protagonistas, confeccionar el inventario de las condiciones necesarias para la implantación del proyecto. Por ejemplo:
      
      • Percepción compartida del problema por parte de los protagonistas
        
      • Acuerdo acerca de los medios para resolverlo
        
      • Apoyo de la dirección general
        
      • Información del entorno acerca del proyecto
        
      • Sensibilización de las personas involucradas (participantes, jefatura directa)
        
      • Aspectos administrativos
        
      
      
   2. Convalidar este inventario con el grupo de coordinación y decidir con él la lista definitiva
      
   3. Definir con el grupo de coordinación, para cada una de las condiciones, los indicadores que permitan evaluar su presencia.
      
   
   
3. ¿Cuándo utilizarla?
   
   • En el momento de la elaboración del proyecto analítico antes de la implantación
     
   
   
4. ¿Cuáles son las limitaciones de esta herramienta?
   
   • El grado de acuerdo entre los diferentes contrapartes acerca de la lista de condiciones
     
   • La asunción de responsabilidades de los diferentes protagonistas en la obtención de las condiciones definidas.
     
   
   

Preguntas para la evaluación de la situación

1. ¿Qué problemas corrientes necesitamos resolver?
   
2. ¿Qué decisiones necesitamos tomar?
   
3. ¿Qué planes necesitamos desarrollar?
   
4. ¿Qué amenazas enfrentamos?
   
5. ¿Qué oportunidades enfrentamos?
   
6. ¿Qué importantes cambios externos afectarán a la organización?
   
7. ¿Qué nuevas metas o normas queremos alcanzar?
   
8. ¿Dónde hay potencial para mejorar la organización?
   

Preocupaciones

¿Qué cosas están ocurriendo y qué esperaría que no ocurrieran?

¿Qué cosas no están ocurriendo y esperaría que ocurrieran?

¿Quiénes son los actores relevantes (clientes) para que pase lo que yo deseo que pase?

Algunas Técnicas de Selección

Es necesario recoger información de los candidatos y ver si son adecuados a los requerimientos.

a)Entrevista semi-estructurada e inestructurada, técnica más usada y que tiene gran influencia, utilizada ampliamente.

Es una instancia de comunicación, tengo mucho que decir y no puedo decirlo, tengo que seleccionar ciertos términos que pueden ser claros para mi, pero no para el otro, cada palabra genera asociaciones, el manejo de las sutilezas depende de la clase social, región.

Pueden estar en desacuerdo los entrevistadores.

b)Pruebas de conocimientos o de capacidad generales y específicas.

c)Test de aptitudes generales y específicas.

d)Test de personalidad proyectivos e inventarios.

e)Técnicas de Simulación psicodrama y rolplaying.

Entrevista

Definir claramente cuáles son los objetivos, es necesario que el entrevistador conozca los antecedentes del candidato:

a)Curriculum: refleja parte de la verdad, la naturaleza de la experiencia, ver la relación de los trabajos efectuados con las necesidades actuales, análisis de las responsabilidades, ver si van en aumento, igual en el caso de los descensos. Quiebres y lagunas ¿Qué pasó? Background educacional, cambios de colegio, universidad, hobbies, instituciones, cartas de recomendación, número de posiciones que ha tenido, medir la estabilidad (los cambios para mejor o peor), ratings de eficiencia, cuál ha sido el desempeño.

Del análisis obtener los temas a tratar, evitar que sea totalmente estructurado. Requerir alguien de la línea.

b)Desarrollo de la entrevista:

1.Ambiente agradable, cuidado con los tiempos de espera, muebles sean cómodos, nivel de ruido bajo, buena ventilación, atmósfera agradable.
2.La entrevista genera tensión, por lo tanto, es importante cuidar la atmósfera social, dar seguridad, un tiempo suficiente, ambiente de confianza, crear lazos de confianza, romper el hielo con temas generales
3.Motivación porque desea trabajar aquí, su forma de ver la organización, es importante que el entrevistado conozca la descripción de cargo.
4.Recurrir a muchos temas, si hay temas embarazosos tratar de evitarlos.

c)Responsabilidades del Entrevistador

1.Investigador abierto
2.Un escuchar activo, es decir, consiste en estar alerta, dando feedback, para ir profundizando)
3.Efectuar un informe inmediatamente, referente al comportamiento, la forma de pensar, la agresividad, si es ambicioso, la timidez, antecedentes por observación.
4.El lenguaje debe ser cuidado, cada persona puede tener su idioma, evitar las preguntas sugerentes o actitudes sugerentes, el entrevistador debe dar alguna información referente al trabajo, y someter siempre al candidato a algún tipo de test.

Pruebas de Conocimiento

Evaluar el logro, cuales son los conocimientos, cuales son las habilidades, prueba de mecanografía, pruebas generales.

Pruebas de Aptitud

Se busca correlación con la realidad, éxito en el ámbito laboral, descubrir discrepancias, aptitud para aprendr rápido, razonamiento abstracto, adaptación para situaciones nuevas, capacidad para manipular ideas.

a)Criterios rápidos para Detectar Aptitudes

-Exito escolar
-Historia laboral, en empresas pequeñas analizar la historia laboral de cargos menos complejos a más complejos, cargos constantes y repetitivos.
-Impresión causada en entrevista, como responde la persona, facilidad de palabra, dominio del lenguaje, uso de leyes gramaticales, información clara y comprensible, cuidado con los niveles de abstracción, posición frente al dinero. Levi -Strauss: antropólogo, los pueblos primitivos tienen capacidad de abstracción de otras materias que el hombre civilizado.


Aptitud

a)Potencialidad natural par determinado trabajo.
b)Existe sin ejercicio, sin entrenamiento o aprendizaje.
c)Es evaluada por medio de comparaciones.
d)Permite pronosticar el futuro del candidato en la profesión.
e)Con el ejercicio, estudio y/o entrenamiento se transforma en capacidad.

Capacidad es un conjunto de características que se consideran sintomáticas de la potencialidad de un individuo.

Capacidad = Aptitud (potencialidad) + Entrenamiento + ejercicio práctico o estudio

f)Es la predisposición general o específica para perfeccionarse por medio del trabajo.
g)Hace posible el proyectarse a futuro hacia determinado cargo,
h)En estado latente y potencial de comportamiento.

Capacidad

a)Habilidad para realizar determinado trabajo.
b)Surge después del entrenamiento o aprendizaje.
c)Es evaluada mediante el rendimiento en el trabajo.
d)Se refiere a la habilidad actual en el individuo.
e)Es el resultado de la aptitud después de ejercitada.
f)Es el grado de perfección adquirido en el trabajo.
g)Hace posible la colocación inmediata en determinado cargo.
h)Es el estado actual, real del comportamiento.
Test de Aptitudes de Thurstone

Es un test de inteligencia, sostiene que la estructura mental esta formada por un número pequeño de factores más o menos independientes y entran en distinta proporción a medir aptitudes.

a)Factor V (verbal):comprensión verbal, test de lectura, analogía verbal, dichos desordenados, vocabulario, raciocinio verbal.

b)Factor W (fluidez verbal):test que evalúa aspectos finos.

c)Factor N (numérico):rapidez y exactitud de calcular matemáticas simples.

d)Factor S (relaciones espaciales):habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos o tres dimensiones.

e)Factor M (memoria asociativa):test de asociación de pares (palabras).

f)Factor P (rapidez perceptual):habilidad para percibir detalles visuales.

g)Factor G (raciocinio):deductivo o inductivo, que es la capacidad de obtener conclusiones a partir de ciertas premisas y o encontrar una regla (inductivo).

Personalidad

Definición operacional, los test de personalidad son instrumentos para la medida de características emocionales, motivacionales, interpersonales y de actitud.

Luhmann dice que la persona es un constructo de la sociedad, no puede haber persona fuera del sistema social.


Test de Personalidad

Es un factor importante a considerar en la entrevista, historia laboral y en los test aparecen algunos indicios.

Estos test tratan de determinar características determinadas por el carácter.

Los test son proyectivos, por lo tanto, se trata de dar tareas no estructuradas para dar libertad, instrucciones, dejar que vuele la fantasía. Técnicas proyectivas: estos test son exámenes disfrazados, el sujeto no sabe como van a ser interpretados.

Cuestionario de Entrevista

Nombre:
RUT:

¿Cuál es su estado civil actual?

1.Soltero
2.Casado sin hijos
3.Casado, con uno o más hijos
4.Viudo
5.Separado o divorciado

Salud

1.¿Cuál es su estado habitual de salud?
2.Nunca se enferma
3.Nunca sufre enfermedades graves
4.Más o menos normal
5.Se siente mal de cuando en cuando
6.A menudo sufre indisposiciones


Relaciones Humanas

1.¿Qué opina de sus vecinos?
2.No le interesan
3.Le simpatizan, pero rara vez los ve
4.Se visitan de vez en cuando
5.Pasa mucho tiempo con ellos

Hogar paterno, niñez, adolescencia

¿Con quién vivió la mayor parte del tiempo antes de los 18 años de edad?
1.Con sus padres
2.Con su madre o padre
3.Con un pariente
4.Con padres adoptivos sin ningún parentesco
5.En un orfanato u otra institución

Recreación, pasatiempos o intereses

1.
2.

Escuela y escolaridad

1.¿A qué edad terminó su enseñanza básica?
2.¿A qué edad terminó su enseñanza media?
3.No la terminó, a que nivel llegó

Impresiones acerca de sí mismo, ¿Pone siempre su máximo esfuerzo:

1.¿En cualquier trabajo?
2.¿Únicamente en lo que le interesa?
3.¿Sólo cuando se le exige?

Valores, opiniones y preferencias

¿Cuál de lo siguiente le parece más importante?

1.Una vida familiar y hogareña agradable
2.Un trabajo interesante y estimulante
3.Lograr algo en la vida
4.Participar activamente en la vida de la comunidad y sentirme aceptado
5.Aprovechar al máximo sus habilidades

Con relación al trabajo ofrecido

1.¿Qué espero de mi en este trabajo?

2.¿Qué espero de los jefes en este trabajo?

3.¿Qué espera el cliente de mi en este trabajo?

4.¿Qué espera el cliente de la empresa?

Matriz de Evaluación para Selección de Personal

Criterio	Calificación
	10	7	5	3
Aspecto: características físicas, vestimenta, arreglo personal
Educación general: antecedentes educacionales
Antecedentes laborales: rendimiento laboral comprobado, tipo de actividades realizadas, duración del trabajo en cada empresa, motivos de la separación y vacíos en los antecedentes
Tareas específicas: tipo de habilidades y capacidad del candidato para realizar las tareas que se requieren
Capacidad para trabajar con otros, facilidad de relaciones públicas, habilidades de comunicación
Responsabilidad: prontitud en el cumplimiento de sus obligaciones, las deudas y costo total de su vida corresponden a sus ingresos anteriores y futuros. Sin antecedentes penales
Inteligencia, capacidad para resolver problemas y rapidez de pensamiento
Madurez: persona práctica, ambiciones y metas con relación a su capacidad y vacante ofrecida
Evaluación global: resumen de sus juicios sobre los puntos anteriores Sumatoria de Puntaje

Puntaje:

10= Sobresaliente; 7= Superior al promedio; 5= Promedio; 3= Inferior al promedio

Desarrollo de las Organizaciones

Tradicional	Concepto	Emergente
Resolver el Problema	Objetivos	Asesoría especializada,Cumplimiento disposiciones legales
Funcional, niveles	Estructura	Delgadas, Comprimidas
Autoridad	Valores	Responsabilidad
Seguir al líder y nunca dar un paso atrevido	Estilo de Dirección	Favorecer el liderazgo para que innove, experimente, implante
Funcional	El Hacer	Producto, misiones compartidas, esfuerzos cooperativos
Experiencia, trabajo individual	Aprendizaje	Red de Conversaciones,Trabajo en equipo
Formales, verticales	Comunicaciones	Abiertas, informales, retroalimentación

Cultura Organizacional

Tema que es difícil, es el tema de la cultura organizacional, es un tema sobre el cual no hay suficiente acuerdo y no hay un manual.

Es complejo porque hay supuestos que no reconocemos fácilmente (el hombre es bueno y malo), valores que podemos colocar en discusión, pero que muchas veces tampoco reconocemos.

cultura, en términos simples y lo que el sentido común nos diría, es la manera y la forma como se hacen las cosas.

Toda organización desarrolla una cultura. La cultura también permite distinguir a una organización de otra.

La cultura por definición es creación humana y es transferida de una generación a otra. Esta transmisión es a través del proceso de socialización (aprender a desarrollar roles) y al proceso de aculturación (aprender a usar técnicas).

También existen las "contraculturas" (sabotaje) y las "sub-culturas", segmento en oposición a la cultura mayor.

Según Fichter: la cultura enseña las pautas básicas de conducirse y pensar.

La cultura tiene dos expresiones: inmaterial a través de los valores y creencias, y la expresión material a través de la civilización.

La cultura es como un manto protector de la persona y ayuda a resolver problemas tales como "logro de tareas estresantes".

Definición Edgar Schein

Cultura organizacional es el conjunto de supuestos básicos que determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprendizaje para resolver los problemas de adaptación al entorno y de integración interna. Supuestos que han probado que funcionan bien, de manera que se consideran válidos como para ser enseñados a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir determinados problemas.

Lo que no es la Cultura

No son la cultura misma un grupo, organización o una sociedad, Es gente que opera con una cultura. La sociedad chilena no es una cultura, la sociedad chilena opera con una cultura propia de la sociedad chilena.

Civilización

La cultura tampoco es civilización. La civilización se refiere más bien a los aspectos técnicos y utilitarios de la vida social, es decir, los materiales y las cosas que se han ido creando. Es la parte más descifrable, lo que se ve, sobre lo cual hay más conciencia, está más a la vista.

Refinamiento Social

La cultura tampoco es refinamiento social. No es cultura la gente refinada, la gente que sabe mucho de muchas cosas.

La Cultura como Mecanismo de Resolución de Problemas

La cultura es la manera predominante que existe en una determinada unidad social (la persona, el grupo, la organización, la sociedad) para intentar resolver sus problemas, por lo tanto, la cultura consiste en la forma como las personas se enfrentan a las limitaciones.

Si se trata de resolver problemas, es porque los problemas existen. Supuestamente hay una manera de atacar los problemas y se tiene una forma de hacerlo y que corresponde a una manera de pensar y sentir acerca del problema y de su solución.

Según la apreciación, esquema mental y emocional que se tenga del problema, se aplica una determinada pauta cultural a la solución, que va a ser distinta para cada unidad social.

Bien o mal, es un problema de comprobación empírica si las cosas se hacen bien o las cosas se hacen mal. A priori no se puede decir nada, a posteriori si. Con los resultados se puede ver si la cultura es la apropiada o no apropiada a la solución de los problemas internos y externos de la organización.

Las organizaciones enfrentan los problemas internos a través del proceso de socialización (tarea específica) y externos vía adaptación al medio.

Desconfianza

Como ejemplo, perfectamente la cultura de una organización puede acentuar la desconfianza entre la gente y abordar el problema del trabajo de esa manera. Por lo tanto, en vez de solucionarse bien un problema laboral, éste se complica porque la cultura esta indicando que hay que ser desconfiado.

Supuestos

La cultura contiene supuestos que no se discuten, no son discutidos fuertemente.

El hombre es bueno o es malo, el hombre es flojo o no es flojo, el hombre puede dominar la naturaleza con la tecnología o simplemente no dominarla y ser sumiso. O frente al tiempo, hay gente que vive con orientación de largo plazo y otra con una orientación de corto plazo.

Los supuestos que uno tiene adentro, que son difícilmente investigables, los da por sentados, están allí, en la caja negra, sin que tengamos una mayor conciencia de ellos. Si tienen importancia, dado que estos supuestos van a tener un impacto en la conducta y eventualmente en la formación de actitudes.

Valores

La cultura expresa valores que son la apreciación que hacemos acerca de las cosas y de las personas, además de la apreciación que tenemos de su utilidad y no utilidad para resolver problemas. Los valores pueden cambiar y no siempre significan una amenaza.

El valor va estar dado por aquella apreciación del objeto en relación a nuestras necesidades, sean necesidades materiales, necesidades espirituales, necesidades sicológicas.

Importante es explicitar los valores humanos. Para el análisis de ellos se necesita un marco conceptual.

Valor: es un conjunto interrelacionado de ideas, conceptos y creencias a las cuales los individuos, grupos y la sociedad le otorga fuerte credibilidad intelectual y una adhesión emocional fuerte. Todo aquello que tiene para el hombre un significado superior, sea trascendental (la patria, la racionalidad) y valores más operacionales (reciprocidad).

La organización desarrolla un código de valores para poder diferenciar crear fronteras para existir. Por lo tanto, los valores sirven para diferenciar a los grupos humanos, es decir, los que pertenecen y los que no pertenecen a dicha organización. También se desarrolla un código de opiniones.

Un sistema de valores bien integrado ayuda a los miembros encontrar un significado y un propósito de existencia, entrega un marco de referencia, un marco regulado de alternativas, sirven como orientación general de la conducta humana.

El sistema de valores se confunde con la moral y la ética. Los valores del punto de vista sociológico son creación humana.

Los valores dan origen a las instituciones culturales, de cultura especializada como son las instituciones educativas; el resultado se traduce en pautas de conducta y de pensamiento.

Pautas de Conducta

La cultura contiene supuestos, contiene valores y contiene algo muy importante que son las pautas de conducta, es decir, contiene las maneras de pensar y de actuar, maneras de construir las ideas. Estos patrones de conducta son compartidos o no compartidos por los distintos miembros de una determinada organización.

La cultura, formadora y llevada como un sello de la personalidad, ayuda a montar la identidad personal y se va adquiriendo a través de la vida social y constituye un molde que señala como hay que actuar, como hay que hacer las cosas, como hay que pensar frente a un problema.

La pauta cultural, las pautas de pensamiento que predominan en el grupo social, apoyado en valores y supuestos, va a señalar si se ha actuado correcta o incorrectamente.

Las organizaciones desarrollan una cultura, que puede contener grandes errores, produce un impacto y va a influir en la conducta de sus miembros.

A partir de las restricciones de la vida, la gente aprende conductas sancionadas por normas, las incorpora e internaliza, transformándolas en actitudes, pudiendo perder finalmente vigencia la norma. La secuencia norma - actitud conducta - restricción (constrains) es representativa de ésta idea.

Reciprocidad

La pauta de conducta de la reciprocidad es una pauta de conducta que todos la siguen. Es casi una ley universal, en el sentido en que cuando yo doy algo, es altamente probable que el otro también me de algo a mi.

La reciprocidad está en la base de la vida social, yo te doy tú me das. Pero de allí viene la siguiente pregunta ¿En el mundo de los negocios se puede aplicar la ley de la reciprocidad ? Si yo trato con un comerciante, una cosa es un negocio frío, equitativo, justo y otra cosa es que yo espere otros beneficios adicionales por el hecho de haber negociado con él.

Exigencias de la Cultura

Según la importancia del problema que tenemos por delante, según los supuestos y los valores que están comprometidos, la cultura va a ser más o menos exigente. La cultura no sólo se va a presentar como una guía de conducta, sino también como una manera de sancionar el alejamiento y a incentivar el acercamiento a esa conducta.

Al estar más central el valor, mayor exigencia por parte de los demás para que nos adecuemos a esa pauta cultural.

La cultura es la base de la posible solidaridad social o cohesión social. La cultura aglutina e interpreta los valores y los supuestos de una manera más o menos sistemática, además es el fundamento, el lenguaje de las relaciones sociales que tenemos entre las personas.

Los Cambios Culturales

Los cambios culturales son creación humana. No es fácil de llevar adelante los procesos de cambio. Las organizaciones cuando enfrentan problemas requieren una estrategia de cambio cultural, requieren repensar las creencias, replantearse.

Los cambios generalmente se originan en las fallas, en la incapacidad, en la dificultad de resolver problemas. Es muchas veces eso lo que lleva a provocar cambios culturales importantes, con las crisis inherentes.

La cultura puede estar más o menos abierta al cambio. Normalmente cuando la cultura está cerrada al cambio, es difícil el poder innovar. Cuando la cultura acepta el cambio como un valor en si mismo, es mucho más fácil introducir una innovación, partiendo de la base que todo cambio cuesta.

La cultura puede estar retrasando el cambio, puede no contener mecanismos de solución. La cultura puede cambiar según la dirección del cambio. Si es en la misma dirección el cambio es más fácil que si es en la dirección contraria. El cambio es más difícil cuando la cultura esta más: diseminada, profunda, internalizada. Justamente las culturas más o menos fuertes son aquellas que están diseminadas, repartidas en la organización.

Los grupos débiles buscan amenazas externas para encontrar cohesión. La gente se junta en contra de algo.

El cambio efectivo de la cultura se puede efectuar a través del proceso de descongelamiento, acción y congelamiento.

Síntesis

--Supuestos: son los más profundos, no tenemos conciencia.
|
Cultura -----Valores: apreciación que hacemos acerca de las cosas y de las personas.
|
--Pautas o patrones de pensamiento y de conducta: maneras de pensar, maneras de construir las ideas y maneras de actuar.

Lo más abstracto son los supuestos, los cuales hay que entenderlos, están detrás de nuestros pensamientos, son más difíciles de captar, pero están. Supuestos acerca de lo que es el hombre, acerca del tiempo, (hay culturas que se orientan al pasado, otras, se orientan hacia el presente y futuro), acerca de la naturaleza, acerca de la naturaleza humana, acerca de la naturaleza social del hombre, también se pueden orientar frente a principios relacionados con el mundo ético.

Tenemos poca conciencia de ellos, pero influyen en los valores, de los cuales tenemos más conciencia, tenemos una cierta conciencia de ellos y nuestra discusión versa sobre ellos.

Los valores son más tangibles, los relacionamos con el sentido de la utilidad que tienen para mi y para mi organización, para mi grupo.

Lo más asible, comprensible, no como una cosa general y abstracta, son las pautas de conducta, pautas de pensamiento, maneras de pensar, maneras de actuar para resolver problemas internos y externos a la organización.

A un nivel más abstracto, la cultura ordena, le da un sentido orgánico a los significados que nosotros le damos a las cosas, ordena los significados de manera de que las cosas signifiquen para todos más o menos lo mismo, significado común que permita entendernos, permita comunicarnos alrededor a esa cultura, a esos patrones de conducta.

Interacción Social

La unidad mínima es la persona social que es la parte de la personalidad que ha sido socializada, que sabe vivir en sociedad.

Las pautas culturales nos llegan en forma de normas de conducta y de pensamiento, al llegar a una determinada posición social se transforman en rol.

El rol define que se debe hacer, hacia quienes estoy obligado y específicamente que debo hacer en relación a otros. No sólo aprendo la norma de lo que se espera de mí, sino también de lo que yo espero de los otros.

Cuando los roles que desempeña un individuo en relación a otros llegan a ser permanentes, a limitar las alternativas de conducta y a restringir el sistema de sanciones se entra al esquema de relaciones sociales.

Las relaciones sociales son la base de la creación de las agrupaciones sociales: grupos y organizaciones, que a su vez dan origen a la sociedad que se entronca con la cultura.

La cultura es como el lenguaje, permite la interacción social, contiene los valores, normas, creencias internalizadas que guían a las personas en su conducta social.

La cultura es indispensable, para que la interacción social no sea al azar. Por lo tanto, la cultura no sólo permite la interacción social sino también las relaciones sociales. Cuando se habla y se hace referencia a las relaciones sociales se quiere indicar que cuando la interacción humana tiende a ser recurrente, predecible, tiende a seguir determinadas pautas y formas de sentir. No solo hay interacción, sino hay una expectativa mutua de conducta, por lo tanto, aparece la experiencia.

Análisis de la Cultura Organizacional

Todo sería un poco vano sino se relaciona con algo muy clave que es si la cultura es medible o no es medible, es estudiable y no estudiable. La cultura puede trabajarse a través de supuestos, a través de los valores, y a través de las pautas de conducta. De allí uno va sacando fuerzas, va sacando lo positivo y lo negativo al igual que el líder, avanzando en forma conjunta con el cambio de organización.

Para comprender una cultura es un método muy efectivo estar un tiempo junto compartiendo problemas, resolviéndolos y que las soluciones han probado que sirven.

La cultura organizacional se puede estudiar de cuatro maneras:

a) Se analiza el contenido de la socialización de los nuevos miembros.

b) Analizar incidentes críticos en la historia de la organización:
¿Qué se hizo? ¿Por qué se hizo y que resultados se obtuvieron?

c) Analizar los supuestos, valores, creencias entre los creadores de la cultura y líderes, informantes claves.

d) Análisis del Desarrollo Organizacional entre expertos y gente de staff.

Criterios de Parsons

Frente a cada relación personal la cultura nos enseña por ciertos criterios.

Adscrito-adquirido:

Adscrito: rubio, alto, clase social.
Adquirido: valora lo que el hombre ha hecho con su esfuerzo.

Afectividad-Neutralidad afectiva

Afectividad: orientado a recibir una gratificación inmediata.
Neutralidad afectiva: persona esta dispuesta a posponer esta gratificación.

Difuso-Específico

Difuso: se espera del otro un rol no específico.
Específico: se espera algo muy concreto del otro.
Médico de la familia que hace de terapeuta.

Universalista-Particularista

Universalista: se guía la conducta social por pautas objetivas (prueba de aptitud académica)
Particularista: se guía por particularidades (cuna).

Individualista-Colectivo

Individualista: el paternalismo favorece lo adscrito-afectividad-difuso-particularista.
Colectivo: las organizaciones más modernas premiarán lo adquirido-neutralidad afectiva-especifico-universalista.
Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional consiste esencialmente en aprender a caminar, lograr incorporar en uno el proceso de cambio, saber que es normal cambiar cuando es necesario. Poder cambiar implica plantearse una cultura. Guiar la conducta por nuevas normas (pasar de una normativa que no estimula el trabajo a una que si lo estimula, pasar a una cultura de espíritu abierto, etc.).

Visto desde el punto de vista de la Gerencia, ellos deben tener creencias compartidas para que puedan ser agentes de cambio.(Valores, normas, creencias que deben tener en común para como deben dirigir el negocio, a su personal, como deben manejarse a si mismos)

El cambio planificado para el logro de ciertos objetivos necesariamente debe partir de la más alta gerencia. Los supuestos y los valores dan lugar a paradigmas, modelos de pensamientos. Estos modelos son necesarios, son el fundamento de la filosofía del management, y el Desarrollo Organizacional debe usar estos elementos. También es fundamental preparar a la organización y a la gente frente al cambio.

Fundamental es aprender el know how del cambio, el saber como cambiar, es necesario un proceso educativo, incluyendo la auto-educación, pero sobre todo hay que hacerlo en grupo, es decir, haciendo Desarrollo Organizacional.

Las dos formas de cambio, son el cambio de normas de conducta a través de la cultura y la reeducación.

Esto es imposible de llevar a cabo sin que la empresa defina objetivos, se entregue información, se entregue experiencia, dado que es el conocimiento de la empresa.

Cuando se enfoca el cambio como parte del desarrollo organizacional es necesario contar con los siguientes elementos:

Obtener el conocimiento de afuera, es decir, la visión del especialista desde fuera o de la organización y combinar con una contraparte interna que: provea los objetivos a ser logrados, provea información y datos, posea la experiencia de la empresa. Se recomienda que sea un alto ejecutivo y no sólo del área de las relaciones humanas.

Finalmente, las personas no están sueltas, están haciendo las cosas en forma estructurada con otros, en una división del trabajo tanto horizontal como vertical, además desempeñando un cargo específico y con una tecnología específica.

Es clave para el éxito de cualquier programa la conversión del conocimiento en acción, que vamos hacia una sociedad posmoderna y que una de las formas es a través de la competencia intergrupal y crecimiento de grupo.

Hablar en Grupo

Interés de la Audiencia

o ¿Está tratando de convencerla de tomar acción?
o ¿Desea persuadirla sobre algo en particular?
o ¿Está entregando información?
o ¿Usted desea inspirar o entretener?
o Se debe considerar el real interés el auditorio, por tal motivo la exposición debe orientarse o adaptarse en tal sentido.

Consulte con los Expertos

• Reunir el máximo de información sobre las materias

• Ayudas visuales: pancartas, transparencias, diapositivas, películas, gráficos, PC.

• Tiempo de preparación: 1 a 5 Horas para 5 minutos

Esquema

No trate de cubrir muchos puntos en una charla.

• 5 minutos para uno o dos puntos

• 30 minutos cinco puntos

Para cada punto se requiere:

1. Pruebas - evidencias - ejemplos - anécdotas

2. Antes de esquematizar las ideas, poner claro en su mente cual es la impresión formal que Usted quiere transmitir en la audiencia.

3. Lo principal debe estar al principio y al final.

4. Se debe memorizar con claridad las ideas para la frase de apertura y cierre, lo cual permite una impresión inicial y final contundente.

Debe efectuarse la apertura en forma directa, vigorosa e impactante

Existen dos propósitos en la apertura:

• Captar la atención

• Comunicarles cual es materia a tratar

Preparación de la Exposición

• Escriba cada idea que Usted quiere presentar

• Agrupe ideas similares y de un orden lógico

• Relate el punto más importante

Cada punto de la charla debe orientarse hacia un clímax, esto es, la impresión final que se desea implantar a la audiencia. Esto será así mientras esté invitando a la acción o resumiendo información.

No hable muy largo tiempo. Esta es la regla general de un Relator; 15 a 20 minutos es ideal. El máximo tiempo que puede escuchar una audiencia, es una hora.

Tal como la brevedad, la flexibilidad es una virtud. Observe la última información que se ha entregado en la reunión, Usted debe cambiar el énfasis en el último minuto si los puntos fueron cubiertos por el relator anterior, o bien el tiempo puede escaparse; Usted debe entonces efectuar cortes y decidir que se debe omitir; ello será fácil si se planea esa posibilidad y ello permitirá acortar la charla sin destruir el mensaje esencial.

La mayoría de las charlas intentan informar o instruir. A continuación se muestran cuatro aspectos que permiten hacer claras ideas complejas:

1. Enumere sus puntos a medida que Usted relata. Diga, “El punto número uno es.... “El segundo punto es ...”

2. Use términos que su audiencia comprenda. Si se relata un tema complejo referido a técnicas o procesos, se debe usar palabras conocidas.

3. No permita que la audiencia haga aritmética mental. No espere que la audiencia haga sumas o restas; hágalo Usted por ellos.

4. Ilustre sus ideas. Use ayudas visuales con cuadros de palabras creativas, haga descripciones vivenciables, use frases y palabras representativas, cite directamente a gente famosa, cada cual quiere una buena historia. Si usa bromas, asegúrese de no ofender a nadie, asegúrese de la importancia del punto que está relatando.

Ensayos

Para asegurarse que la charla tiene el tiempo suficiente debe ensayar su charla como si esta fuera real, pula sus ideas y la exposición: es esencial. Se puede ensayar solo, pero es mejor hacerlo frente a alguien. Una mala presentación solo acrecienta malos hábitos.

Para escuchar como suena su voz para la audiencia, use una grabadora. Nosotros podemos pensar que conocemos como suena nuestra voz, ya que nos escuchamos al momento de hablar. Sin embargo, es conveniente observar si existen los énfasis y pausas adecuados en el relato, lo que permitirá utilizar un lenguaje más eficiente.

Si usa ayudas visuales, verifique los detalles del proyector, sistema de sonido y la sala misma. Verifique que el material está ubicado en un punto donde no bloqueará la visual de los asistentes.

Presentación

Usted está en el auditorio, la audiencia espera, su nombre es anunciado y Usted se dirige al podium. Es el momento de efectuar el relato.

No se sorprenda si se siente nervioso; unos pocos nervios la ayudarán a estar alerta, cuide lo que está haciendo. Es mejor estar levemente excitado que no estar tenso y hacer el relato excesivamente aburrido. Recuerde que Cicerón, uno de los más grandes relatores públicos, a menudo experimentaba “mariposas” y “me pongo pálido al comienzo de mis charlas”.

Haga que su audiencia esté con Usted, no en su contra. Ellos realmente desean que Usted tenga éxito y rogarán por Usted. Desean aprender algo suyo, se podrá dar cuenta que en cuanto inicie su charla, la tensión inicial se irá. Concéntrese en su mensaje y no en Usted mismo, mientras más cuidado tenga en la entrega de su mensaje, Usted hablará más entusiastamente, se sentirá y sonará más confiado.

Una manera de lograr la confidencia es pensar en la audiencia como una sola persona a la cual se está explicando. En el camino eso es fácil. No cabe ninguna duda que no importa cuanta gente se encuentre en el auditorio, cada uno está escuchando solo para él. Usted realmente se está comunicando persona a persona.

Si Usted se preocupa de tener una profundidad natural, voz resonante, tiene suerte. Si no y esa es la mayoría de los casos, hay mucho que uno puede hacer para mejorarlas.

Primero, tómese el tiempo para anunciar cada palabra en forma clara y completa. No es necesario ir aprisa a través de su charla. Brinde a cada palabra lo que requiere. La fluidez, después de todo, no tiene que ver con labia o hablar rápido. Tiene que ver con ideas dirigidas a un claro y permanente estado de paz.

Segundo, no es necesario gritar. Si usa micrófono, este permitirá proyectar su voz a la sala; si no lo usa, puede ganar mayor volumen hablando en tono bajo.

Un tono bajo permite dejar sus cuerdas vocales sueltas y relajadas. Usted no puede emitir un sonido chirriante. El bajo tono proyecta su voz más fuertemente que el alto, dándole autoridad.

Tercero, use suficiente variedad de vocales; varíe la forma de su charla; varíe el volumen y tono de su voz - el énfasis puede alcanzarse pausando un momento, para luego hablar suavemente pero con gran firmeza.

No lea su texto a menos que sea necesario hacerlo. Es mucho mejor relatar desde anotaciones; Usted se verá hablando espontáneamente y directamente a la audiencia. La única vez cuando ello puede ser apropiado, es al referirse a un detalle técnico, legal o financiero, donde las palabras deben ser exactas y correctas. Y si Usted tiene que leer el texto, este debe estar suficientemente fijo en la mente como para hablar naturalmente, casi conversando; mire a la audiencia a menudo.

Una clave efectiva para charlas es mantener el contacto visual con la audiencia. Dirija sus ojos a diferentes personas en la sala. A medida que mueve sus ojos de un lado a otro, los asistentes piensan que Usted está hablando personalmente con ellos.

Use gestos naturales. Muchos relatores posicionan sus manos sobre el atril, lo cogen firmemente y nunca lo sueltan; otros indiferentes o sus manos firmemente unidas.

Tan importante como la voz, son los gestos, el contacto visual, estas son técnicas para captar efectivamente la audiencia.

“Debería recordarse... esas son áreas para practicar lejos de la audiencia”, acota Dale Carnegie.

Dictar charlas llegará a ser una actividad que Usted encontrará divertida y buscará la oportunidad de hacerlas.

Esquema de Charla

Para su elección, debe considerarse el tipo de materia a comunicar:

Introducción/Cuerpo/Conclusión

a) La Introducción capta la atención. Prepara al auditorio para lo que viene. Los pone en estado mental receptivo.

b) En el Cuerpo, desarrollar sus puntos principales, sopórtelos con hechos, figuras, ilustraciones, anécdotas y argumentos.

c) La Conclusión contiene la idea central, la resume y destaca.

Formula de los cuatro pasos

a) ¡Ho- Humm! Capta la atención. Haga una aseveración, use una cita famosa, haga preguntas que sugieren la respuesta deseada.

b) ¿Por qué se plantea la materia? Cuente al auditorio por qué el tema es importante para ellos.

c) Por ejemplo! Presente su idea central y de ejemplos específicos sobre lo que Usted está hablando.

d) ¿Para qué? Pedir a la audiencia tomar una acción específica. Asegúrese que está dentro de sus posibilidades hacerlo.

Ocasiones especiales

a) Introducir otro relator

• Nombre

• Dar título exacto

• Curriculum Vitae

• Indicar la materia de interés

b) Presentando un premiado

• Decir por qué se premia

• Decir por qué el auditorio se interesa en la persona que recibe el premio

• Decir por qué merece el premio

• Felicitar al premiado y expresar los buenos deseos de cada uno

c) Aceptando un premio

• Dar sinceros agradecimientos

• Acredite a los que lo ayudaron

• Indique que significa para Usted; destaque su belleza o utilidad y diga donde lo pondrá o como planea usarlo

• Finalice con otra expresión sincera de agradecimientos